Co w rzeczywistości oznacza dzielenie się wiedzą?
W tłumaczeniu na polski praktyczny oznacza to, że jeśli ktoś ma zadanie do wykonania i musi podjąć decyzję, małą czy dużą, a ktoś inny ma w tym temacie doświadczenie, to ten ktoś inny może pomóc, pod warunkiem, że ten pierwszy jest zainteresowany słuchaniem, a ten drugi ma ochotę podzielić się z nim swoją wiedzą.
I tylko tyle albo aż tyle. No bo jak zmusić kogoś, żeby powiedział co wie, jeśli nie ma na to ochoty? Jak zmusić kogoś do pytania o radę jeśli nie chce pytać?
To są problemy, które rozwiązuje się podczas wdrożenia Zarządzania Wiedzą.

Z życia wzięte…

Wyobraź sobie na przykład, że pracujesz w firmie, która zajmuje się sprzedażą i serwisem kserokopiarek. Albo sprzedażą i serwisem czegokolwiek. Albo produkcją czy jakimiś usługami. Bez znaczenia. Ale ta sprzedaż albo usługi albo produkcja są prowadzone w różnych miejscach. W różnych miejscach fizycznych, kiedy pracownicy są rozrzuceni małymi grupkami po większym terenie i choć zajmują się takimi samymi sprawami, to nie kontaktują się ze sobą, żeby porozmawiać o swoich problemach; albo w różnych miejscach logicznych, gdy podlegają różnym jednostkomi organizacyjnymi, takim małym królestwom, pomiędzy którymi stoją solidne bariery, które uniemożliwiają, albo zniechęcają, co na jedno wychodzi, do kontaktów ponad podziałami.

Może nawet być tak, że co jakiś czas,  na przykład raz do roku, są organizowane spotkania integracyjne, ale na tych spotkaniach nie mówi się o pracy, ba nawet unika się takich tematów, jakby spotkanie integracyjne miało za zadanie szukać innych punktów integracji poza pracą, która przecież jest jedynym powodem, dla którego takie spotkania się odbywają.

Tak więc mamy w firmie ludzi, którzy wykonują podobną albo nawet taką samą pracę i nie kontaktują się ze sobą, w każdym razie nie rutynowo. Nie dyskutują o problemach, nie omawiają zastosowanych rozwiązań, nie pytają, nie doradzają.

Weżmy jako przykład wspomnianych serwisantów. Kiedy serwisant idzie do klienta naprawić zepsute urządzenie to zostaje z usterką sam na sam i choć na ogół wie jak naprawić, to czasem jednak nie wie, w każdym razie od razu, musi najpierw pomyśleć. Wychodzi więc na to, że jest usterka, jest serwisant i jest wiedza jak ją naprawić i to są 3 niezależne składniki.

Wiedza jak naprawić usterkę  jest w głowie serwisanta albo poza nią – w głowie innych serwisantów albo  w procedurach.

W głowach innych, to znaczy tych, którzy już wcześniej spotkali się z podobnym problemem, no ale nasz serwisant nie ma z tymi innymi kontaktu, a co jeśli kultura organizacyjna nie zachęca do przekraczania barier – czy to fizycznych czy logicznych?

Może też ta wiedza być w czymś, co się nazywa na przykład  “księga procedur”, w której są wypisane wszystkie zidentyfikowane uprzednio problemy i rozwiązania, jakie należy zastosować. Jeśli jest taki a taki objaw to to zrób tak i tak;  jeśli inny to inaczej.

W założeniu księga zapewne wyczerpuje wszystkie typowe błędy. Ale prawdziwe życie jest bardziej skomplikowane niż jakakolwiek księga i może być (a nawet podejrzewam, że całkiem często jest), że serwisant w księdze nic nie znajduje i dalej jest sam ze swoim problemem.

Od serwisanta oczekuje się postępowania zgodnie z procedurą, a jeśli procedura nie rozjaśnia, to zakasuje rękawy, myśli i naprawia. Jasne, że naprawia, od tego jest serwisantem i wie, że oczekuje się od niego aby naprawy przebiegały szybko i sprawnie i te dwa założenia – zgodnie z procedurą i szybko –  czasem są wewnętrznie sprzeczne.

Jeśli serwisant trafił na konkretny problem po raz pierwszy, to naprawa może trochę potrwać, może też być  niepotrzebnie kosztowna. No trudno – serwisant miał akurat taki pomysł, a nie inny. Ale może też być, że rozwiązanie jest znakomite. Może serwisant powinien podzielić się nowo zdobytym doświadczeniem z innymi. Nawet, jednak gdyby chciał się podzielić tym rozwiązaniem z innymi to nie wiedziałby jak. Wiadomo – granice, małe cesarstwa, Jego w każdym razie ten problem już nie zaskoczy następnym razem, naprawa pójdzie szybko i tani.

A co z innymi serwisantami? Oni nie będą wiedzieli jak sobie poradzić z tym problemem. Każdy z nich będzie go musiał rozwiązywać od początku. To znaczy, że zajdą dwa zjawiska.

Raz, że takie same problemy będą rozwiązywane w różnych miejscach w różny sposób, jedne lepiej, drugie gorzej.
Dwa – te same problemy będą rozwiązywane wielokrotnie. To jest – każdy serwisant rozwiązuje tylko raz, ale w skali firmy ten sam problem jest rozwiązywany wiele razy.

Pewnego dnia może to rozwiązanie znajdzie się w księdze procedur. Ale procedury idą na ogół z góry. To dziwne, bo kto się lepiej zna na naprawie kserokopiarek niż serwisanci, więc wiedza powinna iść raczej do góry albo w poziomie, a nie z góry.

Widzisz to i wydaje ci się to marnotrawstwem potencjału firmy, a może po prostu odpowiadasz za serwis u klientów.

Nasuwa się kilka możliwych rozwiązań

Na przykład zrobić bazę w której serwisanci zapisywaliby swoje doświadczenia. Myślisz, że wtedy inni mogli poczytać. Mogliby, jakby chcieli i jakby było co czytać.

Albo stworzyć taki system komunikacji zdalnej (musi być zdalnej, bo ludzie nie mają bezpośredniego kontaktu), że serwisant, który natrafi na trudny problem, wie kogo w firmie zapytać, żeby nie wyważać otwartych drzwi. Nazwijmy to rozwiązanie forum.

Technicznie to nawet dosyć proste, tak baza jak forum…

Instaluje się odpowiedni software, rozpowszechnia wiedzę o nim. Et voila…
To było całkiem proste. Same technikalia to jednak jest jedynie pierwsza warstwa tego, co trzeba zrobić.
Teraz trzeba wdrożyć parę procedur, które umożliwią tak wprowadzanie swojej wiedzy, jak i poszukiwanie jej u innych. To druga warstwa.

Ale na koniec dochodzimy do serwisantów, którzy mają korzystać z nowych narzędzi i procesów. Ich trzeba przekonać.

Dlaczego ludzie mają dzielić się wiedzą?

Sprawa nie jest prosta. Spójrzmy z perspektywy tego serwisanta, który wie i mógłby podpowiedzieć, jak rozwiązać problem, albo przynajmniej naprowadzić na dobrą drogę.

  • Ale co jeśli jest rozliczany od ilości i szybkości napraw?
  • Co jeśli na koniec roku najlepsi serwisanci dostają ekstra premię?
  • Co jeśli pozycja zawodowa (i stosowne do tego wynagrodzenie) zależą od tego co serwisant umie? Niby nie przeszkadza, że inni też umieją, ale jak tu się wyróżnić wśród równych?
  • Co jeśli serwisant nie chce się narzucać ze swoją wiedzą, z tych czy innych względów?
  • Co jeśli boi się krytyki? Albo nie lubi wchodzić w dyskusje?
  • Co jeśli …

A co z serwisantem, który właśnie napotkał problem i ma go rozwiązać?

  • Co jeśli szukanie rozwiązania jest czasochłonne, a wynik niepewny?
  • Co jeśli nieskromnie uważa, że szybciej rozwiąże problem sam?
  • Co jeśli boi się, że ktoś może pomyśleć, że on jest niekompetentny, jeśli pyta?
  • Co jeśli uważa, że pytanie podważa jego pozycję?
  • Co, jeśli jest ambitny i chce to udowodnić?
  • Co, jeśli nie wie, kogo pytać?
  • Co jeśli…

Trzeba przekonać serwisantów

Aby jeden podzielił się tym, co wie, a drugi, skorzystał z tego, co ktoś inny wie, to musi im się to opłacać. Każdy z nas, świadomie czy nie, robi nieustannie kalkulację i podejmuje decyzję co zrobić, teraz, za chwilę, jutro, pojutrze… Bilans musi być dodatni. Co mi się bardziej opłaca?
Co daję i co dostaję?

Są różne motywatory. Może pieniądze, może pozycja w firmie, może status zawodowy, może obawa przed utratą pracy, a może będzie się szybciej czy łatwiej pracować. Każdy człowiek jest inny, każda firma jest inna, każda ma swoją kulturę organizacyjną. Nie ma jednego klucza. W jednej firmie zadziałają nagrody za wykorzystywanie istniejących już rozwiązań, w innej przypisywanie dobrej praktyki do konkretnego człowieka, z imienia i nazwiska.

Trochę metodą prób i błędów – trzeba coś wprowadzić i sprawdzać czy działa. Jeśli tak, to rozpowszechnić; jeśli nie – to zmodyfikować.

Muszą CHCIEĆ wymieniać się wiedzą. Załóżmy, że to się udało. Znaleźliśmy takie mechanizmy, które pewnie zachęcą jednych do dawania, drugich do brania wiedzy. Trzeba tylko wdrożyć.

No tak, ale to są zmiany, które z jednej strony zapewne będą wymagały środków finansowych, choćby na zakup software, może specjalne spotkania, motywatory, a z drugiej będą wymagały zmian organizacyjnych. Tego nie zrobi się bez wsparcia kogoś odpowiednio mocno decyzyjnego – Sponsora.

Trzeba przekonać kadrę zarządzającą

Sponsor to ktoś z kadry zarządzającej. Trzeba go:

  • znaleźć
  • przekonać.

Żeby przekonać Sponsoraj, że wdrożenie Zarządzania Wiedzą przyniesie organizacji korzyści biznesowe trzeba mieć twarde argumenty. Twarde argumenty to – jakie będą korzyści biznesowe dla firmy, jak będziemy je mierzyć, jaka jest szansa sukcesu i jakie ryzyko klęski. No i ile to będzie kosztowało i ile trwało.

Może być tak, że będzie tylko jedna jedyna szansa i 5 minut na przekonanie potencjalnego Sponsora, że warto spróbować.
Jesteś gotów?
Dobrze. Ale wiesz, że to ryzyko?
Co będzie jeśli projekt pilotażowy się nie uda, z tych czy innych względów?

Żeby zacząć, to musisz być sam przekonany – raz że warto, a dwa że chcesz.

Czyli pierwszą osobą, którą musisz przekonać jesteś ty sam.

Przekonaj siebie

Co będzie jeśli się uda? A co będzie jeśli się nie uda?

Czy przypadkiem nie trzeba  zacząć od przyznania się, że coś w moim  obszarze nie funkcjonuje tak jak powinno? Gdyby działało to nie byłoby problemu do poprawy.

Ale powiedzmy, że widzisz problem, który jest związany z wiedzą i wydaje ci się, że wiesz mniej więcej jak go wyeliminować.
To teraz możesz znaleźć kilka osób myślących podobnie i przedyskutować sprawę. 
To zawsze warto.
Po pierwsze będziesz potrzebował przekonanych na następnych etapach. Zacznij już teraz.
Po drugie, uwierz mi, podczas rozmowy ze Sponsorem padną pytania, na które nie znajdziesz szybkiej odpowiedzi. Lepiej niech te pytania padną na dole.
Po trzecie – i też może być ci trudno w to uwierzyć, ale inni ludzi mogą mieć lepsze pomysły, lepsze argumenty.
Po czwarte – jeśli nie przekonać kolegów na dole, to jak chcesz przekonać Sponsora na górze? Ćwiczenie czyni mistrza. Traktuj to jako trening

Znajdź więc grupę ludzi, z którymi wiesz że dobrze będzie się rozmawiało, ludzi, z którymi pracujesz na tych samych falach. Przedyskutujcie problemy z wiedzą, które zidentyfikujecie.

Dlaczego jest problem?

Czy jest związany z wiedzą, czyli ludziom brakuje wiedzy, żeby podjąć dobrą decyzję? Czy gdyby mieli potrzebną wiedzę to mogliby podjąć lepszą decyzję? Czy ta wiedza jest istotna z punktu widzenia efektów biznesowych? A ta lepsza decyzja przyniosłaby lepsze wyniki biznesowe? Czy ta potrzebna wiedza jest w firmie? Gdzie jest? Kto ją posiada czy też gdzie się znajduje? A gdzie powinna być?

Szukając grupy wsparcia dla swojego pomysłu musisz pamiętać  – każdy z tych ludzi będzie też szukał odpowiedzi na pytanie – “A co JA będę z tego miał jeśli to zostanie wdrożone? Mniej pracy? Będzie mi łatwiej rozwiązywać problemy?”. Może to krok do awansu, albo do zdobycia nowych kompetencji, które mi się przydadzą w przyszłości? Lepsza pozycja w firmie.?
To nic złego myśleć o sobie.
Homo sum…

Kolejka przekonywania

Zacznij od siebie

Przekonaj swoją grupę wsparcia

Przekonaj kogoś z kadry zarządzającej

Przekonaj tych, którzy będą objęci projektem

Leave a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *