Wdrożenie Zarządzania WiedząWdrożenie Zarządzania Wiedzą w organizacji mogłoby mieć taki początek…

Pewnego dnia, ktoś w organizacji, ktoś komu zależy bardziej, dochodzi do wniosku, że gdyby pracownicy wiedzieli to, co inni w firmie już wiedzą, to zarówno ich decyzje, jak i efekty działań byłyby lepsze. I że ta wiedza jest w zasięgu ręki, tylko ludzie nie umieją, nie chcą czy też nie mogą z niej korzystać.

Jak na przykład, kiedy różne zespoły wykonują takie same zadania i mają różne wyniki.
Dlaczego nie takie, jak najlepszy z nich?
Albo, ktoś odszedł i teraz jest problem, bo nikt nie wie jak powtórzyć to, co robił i tak dobrze, jak tamten to robił. Albo, czemu jest coraz więcej skarg klientów na jakość produktów czy usług?

Ten ktoś zastanawia się jak to zmienić. Oczami wyobraźni widzi jak firma wyglądałaby po zmianie. Ta wizja mu się podoba. Rozmawia z innymi. Analizują.
Uzbrajają się w argumenty, przekonują kogoś z kadry zarządzającej i dostają zielone światło.
Zaczynają działać…

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą to proces

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą to przejście organizacji z punktu A do punktu B.
Celem jest zawsze rozwiązanie problemu biznesowego i poprawa wyników.

Jakie są cele biznesowe tej firmy?
Wzrost przychodów, poprawa zadowolenia klienta, zredukowane koszty, lepsza jakość produktu czy usługi, większa odporność na zagrożenia, większa innowacyjność?
Jakie problemy hamują rozwój? To na nich trzeba się skoncentrować.

Wdrożenie to nie jest wydarzenie jednorazowe jak np. zakup technologii, opracowanie procedury, zmiana zakresów obowiązków. Wdrożenie to długotrwały proces zmian w firmie, który skończy się dopiero wtedy, kiedy ludzie zaczną pracować w nowy, inny sposób.

Perfekcyjnie zaprojektowany proces, którego nikt nie przestrzega, nie spowoduje poprawy wydajności.
Technologia, której nikt nie wykorzystuje, nie stworzy żadnej wartości dodanej.
Szczegółowe zakresy obowiązków, jeśli pozostaną na papierze, nie dostarczą trwałych rezultatów.
Wiedza, którą ludzie chcą się dzielić, nic nie wniesie, jeśli nikt nie będzie chciał z niej korzystać.

To długa droga. Nie da się jej przejść na skróty. Przyspieszanie i przeskakiwanie etapów może dać na krótko iluzję sukcesu, ale rzeczywistość szybko ją skoryguje. Aby zmienić zachowania ludzi trzeba czasu i wiele kontrolowanego wysiłku. Trzeba przełamywać bariery, na przykład:

  • Nie wymyślone tutaj (co innymi słowy oznacza, że bardziej ufam swojej wiedzy, niż wiedzy innych)
  • Nie mam czasu (co oznacza, że Zarządzanie Wiedzą ma u mnie niski priorytet)
  • Nie lubię pytać (bo jeszcze ktoś pomyśli, że nie umiem)

Ten proces potrwa miesiące albo i lata.

Ktoś powie – czy warto?
Ja zapytam – a co w zamian?

Parametry wdrożenia

Dosyć logiczne jest, że jeśli chcemy przeprowadzić coś/kogoś z punktu A do punktu B, to musimy:

  • Określić punkt A;
  • Określić punkt B;
  • Mieć dobry powód do rozpoczęcia podróży;
  • Wskazać kamienie milowe, które wyznaczą trasę, bo choć wszystkie drogi prowadzą do Rzymu, to w tym przypadku bez planu wylądujemy raczej na manowcach niż w Wiecznym Mieście;
  • Zadbać o wykwalifikowanego przewodnika, żeby nie wpaść w typowe pułapki.

Początek wdrożenia

Punkt początkowy wdrożenia Zarządzania Wiedzą jest zakotwiczony teraźniejszości, w obecnej sytuacji biznesowej i codziennych problemach. Czy można te problemy rozwiązać poprawiając wykorzystywanie wiedzy organizacji? Jeśli tak, to zróbmy to.

Gdyby różne zespoły, które wykonują takie same zadania miały wiedzę taką, jak najlepszy z nich, to czy ich wyniki poprawiłyby się?
Gdyby wiedza pracowników była przechwytywana na bieżąco, to czy odejście ważnego pracownika pozostawiłoby lukę w kompetencjach firmy?
Gdyby wiedza o potrzebach klienta była lepiej wykorzystywana, to czy ilość skarg nie spadłaby?

Co jest największym problemem dla organizacji – utrata klientów, zbyt wysokie koszty, słaba innowacyjność, niskie przychody, fluktuacje pracowników? Tu trzeba szukać.

Możliwe konsekwencje zdiagnozowanych problemów trzeba oszacować. Im bardziej są bolesne dla firmy (i dla ludzi), im większa różnica pomiędzy tym, co jest, a tym, co mogłoby być, tym większe szanse na zainteresowanie innych i uzyskanie poparcia.

Wizja

Punkt B podróży, punkt końcowy, to wizja, cel do którego dążymy. Koniec drogi. Stan inny niż obecny, stan który chcemy osiągnąć przez wyeliminowanie problemów, które nam doskwierają.

Wizja musi być łatwa do objaśnienia innym – kadrze zarządzającej, pracownikom. Jeśli nie uda się w 5 minut przedstawić wizji w zrozumiały sposób i zainteresować słuchaczy, to nie jest to dobra wizja. Pewnie sami mamy z nią problem.

Uzasadnienie biznesowe

Powód do rozpoczęcia wdrożenia musi być naprawdę dobry i to dobry na dwóch płaszczyznach: organizacji i pracownika. Każde z nich, tak organizacja, jak i pracownik zapytają – a co w tym jest dla mnie?

Dla organizacji ważne są jej cele biznesowe. Trzeba przekonać kadrę zarządzającą, żeby zaryzykowała. To ryzyko musi być warte podjęcia, inwestycja musi się zwrócić, dlatego na koniec musi być nagroda. Ta nagroda to korzyści jakie organizacja uzyska, jeśli wyeliminuje problem. Nagrodę trzeba oszacować. Korzyści muszą być konkretne, a nie rozmyte i nieokreślone.

A pracownik? Pracownik chce po prostu dobrze wykonać swoją pracę. Ma prawie na pewno więcej zadań niż możliwości realizacji. Nie chce żadnych zmian, bo to wymaga dodatkowego wysiłku. Lubi swoją strefę komfortu. Opiera się. Opór przed zmianą to norma, a nie wyjątek, w szczególności, kiedy zmiana jest narzucana przez innych.

Opór trzeba pokonać, bo rezultat wdrożenia zależy od tego ilu pracowników zaangażuje się w nowy styl pracy. Sukces można określić w procentach, a procenty przeliczyć na złotówki. Jeśli 100% pracowników zaakceptowało zmianę, to osiągnęliśmy 100% tego, co chcieliśmy, 100% nagrody. Jeśli 0%, to ponieśliśmy całkowitą porażkę. Na ogół lądujemy gdzieś pomiędzy.

Wiedza jest atrybutem człowieka. Musi chcieć dać i musi chcieć wziąć. Nie da się ludzi zmusić siłą do wymiany tego, co mają w mózgach ukryte. Trzeba ich przekonać, porwać, kupić ideą. Trzeba zmienić sposób myślenia. Dla ludzi to są trudne transformacje:

  • Zamiast „Nowa wiedza konkuruje z moją wiedzą osobistą” – „Nowa wiedza podnosi moją wiedzę osobistą”.
  • Zamiast „To, co wiedzą inni jest zagrożeniem dla mnie.” – „To, co wiedzą inni pomaga mi.”
  • Zamiast „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest słabością” – „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest pierwszym krokiem do nauki.”
  • Zamiast „Wiedza jest moja” – „Wiedza jest nasza”.

Kamienie milowe wdrożenia

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą to długa podróż. Warto ustalić kamienie milowe i podzielić trasę na etapy. Jeśli tego nie zrobimy, to całe wdrożenie może łatwo zamienić się w zestaw zagmatwanych i niekompatybilnych projektów, które mogą zaprowadzić firmę w złym kierunku, albo w ogóle nigdzie. Dużo wysiłku, mały efekt.

Zespół projektowy

Zmiana w organizacji to droga przez pole minowe naszpikowane pułapkami. Szanse na porażkę są większe niż szanse na sukces. Wdrożeniu trzeba pomóc. Musi być ktoś, kto ma za nie odpowiedzialność – zespół projektowy.

Ci ludzie będą dbali o komunikację w trakcie całego projektu, będą dbali o rozpowszechnianie małych i dużych historii o odnoszonych sukcesach, czyli promowali projekt, pilnowali kamieni milowych itd.

Czytaj dalej: „Typowe błędy przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą”

Leave a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *