Wdrożenie Zarządzania Wiedzą

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą w organizacji to przejście z punktu A do punktu B, z miejsca gdzie firma jest teraz, do miejsca, w którym chcielibyśmy, aby się znalazła. Dosyć logiczne jest, że jeśli chcemy przeprowadzić coś/kogoś z punktu A do punktu B, to musimy:

  • Określić punkt A;
  • Określić punkt B;
  • Mieć dobry powód do rozpoczęcia podróży;

  • Określić kamienie milowe, które wyznaczą trasę, bo choć wszystkie drogi prowadzą do Rzymu, to w tym przypadku bez planu wylądujemy raczej na manowcach niż w Wiecznym Mieście;
  • Mieć tragarzy, którzy dźwigną to zadanie. To zespół projektowy.

Trasa wdrożenia Zarządzania Wiedzą

Punkt A, początkowy. To tu i teraz organizacji.
Punkt startowy wdrożenia Zarządzania Wiedzą jest zakotwiczony w teraźniejszości, w obecnej sytuacji biznesowej i codziennych problemach. Czy można te problemy rozwiązać dostarczając odpowiednią wiedzę, odpowiednim ludziom, w odpowiednim czasie? Jeśli tak, to zróbmy to.
Co jest największym problemem dla organizacji – utrata klientów, zbyt wysokie koszty, słaba innowacyjność, niskie przychody, fluktuacje pracowników? Tu trzeba szukać.

Punkt B podróży, punkt końcowy, to wizja, cel do którego dążymy. Koniec drogi. Stan inny niż obecny, stan który chcemy osiągnąć przez wyeliminowanie problemów, które nam doskwierają. Wizja musi być łatwa do objaśnienia innym – kadrze zarządzającej, pracownikom. Jeśli nie uda się w 5 minut przedstawić wizji w zrozumiały sposób i zainteresować słuchaczy, to nie jest to dobra wizja. Pewnie sami mamy z nią problem.

Dla przykładu – punkty A (początkowy) i B (końcowy) mogą być określone w sposób następujący:

A – różne zespoły, choć wykonują takie same zadania, mają różne wyniki; każdy z zespołów ma swoją wiedzę, swoje doświadczenia, których nie dzieli z innymi zespołami;
B – wszystkie zespoły pracują tak, jak najlepszy z nich, no albo chociaż niewiele gorzej.

A – odejście jednej osoby zagraża realizacji zadania, bo nikt nie wie jak powtórzyć to, co robił ten, który odszedł i tak dobrze, jak on to robił; doświadczenie i wiedza odchodzącego pracownika nie zostały przejęte jako zasób firmy, odeszły razem z nim; firma je bezpowrotnie straciła; ja wiem – nie ma ludzi niezastąpionych. Tylko czasem koszty zastąpienia są duże;
B – mimo że odchodzi doświadczony pracownik, to jego wiedza i doświadczenie pozostają w organizacji, a delegowanie jego zadań na innych nie narusza płynności funkcjonowania w firmie;

A – jest dużo skarg klientów na jakość usług. Zbyt dużo, to narusza wizerunek firmy i wpływa na wyniki; każdy pracownik z osobna „uczy się” w trakcie swoich kontaktów z klientem i robi swoje zadania coraz lepiej, ale firma jako całość – nie rozwija się; doświadczenia zamykają się na poziomie jednostki;
B – jest mało skarg klientów na jakość usług i w konsekwencji wizerunek firmy poprawia się. A także wyniki.

I tak dalej..

Uzasadnienie biznesowe

Mamy określone początek i koniec podróży, ale czy warto w ogóle w nią wyruszać? Każda podróż to koszty i ryzyko. Nie lepiej siedzieć w ciepłym fotelu, przez telewizorem i robić wszystko po staremu?

Powód do rozpoczęcia wdrożenia musi być naprawdę dobry i to dobry na dwóch płaszczyznach: organizacji i pracownika. Każde z nich, tak organizacja, jak i pracownik zapytają – a co w tym jest dla mnie?

Dla organizacji ważne są jej cele biznesowe. Trzeba przekonać kadrę zarządzającą, żeby zaryzykowała. To ryzyko musi być warte podjęcia, inwestycja musi się zwrócić, dlatego na koniec musi być nagroda. Ta nagroda to korzyści jakie organizacja uzyska, jeśli wyeliminuje problem. Nagrodę trzeba oszacować. Korzyści muszą być konkretne, a nie rozmyte i nieokreślone.
Jakie są cele biznesowe tej firmy?
Wzrost przychodów, poprawa zadowolenia klienta, zredukowane koszty, lepsza jakość produktu czy usługi, większa odporność na zagrożenia, większa innowacyjność?
Jakie problemy hamują rozwój? To na nich trzeba się skoncentrować. Tu trzeba znaleźć problem (punkt A) i cel (punkt B).

A pracownik? Pracownik chce po prostu dobrze wykonać swoją pracę. Ma prawie na pewno więcej zadań niż możliwości realizacji. Nie chce żadnych zmian, bo to wymaga dodatkowego wysiłku. Lubi swoją strefę komfortu. Opiera się. Opór przed zmianą to norma, a nie wyjątek, w szczególności, kiedy zmiana jest narzucana przez innych.

Opór trzeba pokonać, bo rezultat wdrożenia zależy od tego ilu pracowników zaangażuje się w nowy styl pracy. Sukces można określić w procentach, a procenty przeliczyć na złotówki. Jeśli 100% pracowników zaakceptowało zmianę, to osiągnęliśmy 100% tego, co chcieliśmy, 100% nagrody. Jeśli 0%, to ponieśliśmy całkowitą porażkę. Na ogół lądujemy gdzieś pomiędzy.

Wiedza jest atrybutem człowieka. Musi chcieć dać i musi chcieć wziąć. Nie da się ludzi zmusić siłą do wymiany tego, co mają w mózgach ukryte. Trzeba ich przekonać, porwać, kupić ideą. Trzeba zmienić sposób myślenia. Dla ludzi to są trudne transformacje:

  • Zamiast „Nowa wiedza konkuruje z moją wiedzą osobistą” – „Nowa wiedza podnosi moją wiedzę osobistą”.
  • Zamiast „To, co wiedzą inni jest zagrożeniem dla mnie.” – „To, co wiedzą inni pomaga mi.”
  • Zamiast „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest słabością” – „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest pierwszym krokiem do nauki.”
  • Zamiast „Wiedza jest moja” – „Wiedza jest nasza”.

Kamienie milowe wdrożenia

Wdrożenie to nie jest wydarzenie jednorazowe. Nie wystarczy kupić nowy software, nowy sprzęt, takie jak np. zakup technologii, opracować nową procedurę, zmienić zakresy obowiązków.

Perfekcyjnie zaprojektowany proces, którego nikt nie przestrzega, nie spowoduje poprawy wydajności.
Technologia, której nikt nie wykorzystuje, nie stworzy żadnej wartości dodanej.
Szczegółowe zakresy obowiązków, jeśli pozostaną na papierze, nie dostarczą trwałych rezultatów.
Wiedza, którą ludzie chcą się dzielić, nic nie wniesie, jeśli nikt nie będzie chciał z niej korzystać.

Wdrożenie to długotrwały proces zmian w firmie, który skończy się dopiero wtedy, kiedy ludzie zaczną pracować w nowy, inny sposób. To zmiana kultury organizacyjnej.
To długa droga. Nie da się jej przejść na skróty. Przyspieszanie i przeskakiwanie etapów może dać na krótko iluzję sukcesu, ale rzeczywistość szybko ją skoryguje. Aby zmienić zachowania ludzi trzeba czasu i wiele kontrolowanego wysiłku. Trzeba przełamywać bariery, na przykład:

  • Nie wymyślone tutaj (co innymi słowy oznacza, że bardziej ufam swojej wiedzy, niż wiedzy innych)
  • Nie mam czasu (co oznacza, że Zarządzanie Wiedzą ma u mnie niski priorytet)
  • Nie lubię pytać (bo jeszcze ktoś pomyśli, że nie umiem)

Ten proces potrwa miesiące albo i lata.

Ktoś powie – czy warto?
Ja zapytam – a co w zamian?

Tę podróż dobrze jest kontrolować przez cały czas, żeby widzieć, czy idziemy w dobrym kierunku. Warto ustalić kamienie milowe i podzielić trasę na etapy. Jeśli tego nie zrobimy, to całe wdrożenie może łatwo zamienić się w zestaw zagmatwanych i niekompatybilnych projektów, które mogą zaprowadzić firmę w złym kierunku, albo w ogóle nigdzie.

Zespół projektowy

Zmiana w organizacji to droga przez pole minowe naszpikowane pułapkami. Szanse na porażkę są większe niż szanse na sukces. Wdrożeniu trzeba pomóc. Musi być ktoś, kto ma za nie odpowiedzialność – zespół projektowy.

Ci ludzie będą dbali o komunikację w trakcie całego projektu, będą dbali o rozpowszechnianie małych i dużych historii o odnoszonych sukcesach, czyli promowali projekt, pilnowali kamieni milowych itd.

Czytaj dalej: „Typowe błędy przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą”

Leave a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *