Jakie błędy można popełnić?Wdrożenie Zarządzania Wiedzą, częściej niż nie, kończy się porażką. To zła wiadomość. Ale jest i dobra. Dobra wiadomość jest taka, że Zarządzanie Wiedzą to już  solidnie wydeptana ścieżka, a doświadczenia poprzedników pozwoliły na zidentyfikowanie najczęściej powtarzających się błędów przy wdrażaniu.
Warto je przeanalizować, aby uchronić się przed nimi we własnym projekcie. Te błędy z dużą dozą prawdopodobieństwa – jeśli się pojawią – doprowadzą do klęski wdrożenia.

Błąd 1. Zarządzanie Wiedzą nie jest wdrażane jako program zmiany

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą jest programem zmiany i tak musi być traktowane. Ludzie muszą się nauczyć jak pracować inaczej. Taka zmiana zachowań nie zajdzie z dnia na dzień, to długi proces, który trzeba pilotować.

Ten punkt jest najważniejszy z ważnych, z tej prostej przyczyny, że jeśli nie przeprowadza się całego procesu jako programu zmiany, jeśli nie włączamy elementów zarządzania zmianą, to prawie na pewno pojawią się też inne krytyczne błędy przy wdrażaniu, wymienione w następnych punktach.

Guru w obszarze zarządzania Dr. John Kotter zaproponował model Zarządzania Zmianą, który składa się z 8 kroków, o których warto pamiętać także przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą:

  • Uświadomienie w firmie potrzeby zmiany. Na początek niekoniecznie wszystkim, tylko grupie odpowiednich osób. I wcale to nie jest proste. Trzeba zwalczyć samozadowolenie, wygodę i strach przed ryzykiem. Muszą być dobre argumenty.
  • Zebranie zespołu ludzi, którzy będą tworzyć zespół sterujący. Muszą mieć wiarygodność, umiejętności, kontakty i formalny autorytet. Ten zespół będzie sprawiał, że rzeczy niemożliwe staną się możliwe, a zamknięte drzwi otwarte.
  • Stworzenie wizji – zrozumiałej, przekonywującej i atrakcyjnej na tyle, że ludzie uznają, iż warto podjąć ryzyko. Wizja nie jest tylko na start. Ona musi być żywa, aktualna i podtrzymywana przez cały okres wdrożenia.
  • Rozpowszechnianie wizji wieloma różnymi kanałami. Nie jednorazowa akcja informacyjna, tylko proces ciągły, powtarzany wielokrotnie. Wizja ma dotrzeć do wielu osób w firmie i utrwalić się w świadomości.
  • Usunięcie barier, które utrudniają zmianę. Ludzie muszą mieć możliwość działania, próbowania inaczej. Jeśli nie będą mieli takiej możliwości, to jasne, że żadnej zmiany nie będzie.
  • Szybkie zdobycie dowodów wartości Zarządzania Wiedzą. To uzasadnienie dla działania, pokazanie, że warto zmienić. Projekty pilotażowe trzeba wybierać bardzo rozważnie. Bez szybkich sukcesów, znajdą się tacy, co utopią każdy wysiłek.
  • Konsekwentne podtrzymywanie działań od pierwszych sukcesów do momentu zakończenia. Ludzie często chcą osiągnąć za dużo i od razu i są rozczarowani efektami albo za szybko rezygnują, przerzucają się na inne zadania. Skuteczne wdrożenie Zarządzania Wiedzą jest na końcu długiego łańcucha pokonanych trudności.
  • Wbudowanie nowych zachowań w kulturę organizacyjną. Bez tego cała dotychczasowa praca może zostać zdmuchnięta w krótkim czasie przez wiatr tradycji. W tym względzie zachowania są bardzo elastyczne – szybko wracają do starych nawyków.

Błąd 2. Nie ma poparcia menedżerów wysokiego szczebla

Zarządzanie Wiedzą wymaga sponsora – kogoś na wysokim szczeblu, kto akceptuje wizję i popiera wdrożenie. Sponsor musi mieć taką pozycję, która pozwoli na wprowadzenie potrzebnych zmian. Być może trzeba będzie zmienić politykę zachęt, może trzeba będzie zlikwidować nagrodę „fabryka roku”, pracownik roku”. To są nagrody, które promują wewnętrzną konkurencję i są w kontrze do dzielenia się wiedzą.

Może trzeba będzie zmienić odpowiedzialności szefów funkcyjnych, aby włączyć odpowiedzialność za podtrzymywanie pewnych obszarów wiedzy (ta odpowiedzialność jest zazwyczaj delegowana do ekspertów merytorycznych i Communities of Practice).

Może trzeba będzie reagować na zdiagnozowane słabości organizacyjne albo pojawiające się okazje doskonalenia organizacji. Może trzeba zakupić i wprowadzić nową technologię. Ludzie z niskiego szczebla tego nie zrobią. Musi być ktoś na odpowiednio wysokim stanowisku.

Błąd 3. Zespół Zarządzania Wiedzą nie ma odpowiednich kompetencji

Zespół Zarządzania Wiedzą to ludzie, którzy są agentami zmian. To nie są ludzie z drugiego szeregu firmy. Muszą czuć się komfortowo zarówno w sali konferencyjnej, na spotkaniu Zarządu, jak i w hali produkcyjnej i we wszystkich tych miejscach muszą inspirować, sprzedawać wizję, do której firma dąży. Lider zespołu musi być osobą z wewnątrz, musi „mówić językiem organizacji”. Łatwiej jest nauczyć się Zarządzania Wiedzą niż poruszania w kulturze konkretnej organizacji.

Znalezienie odpowiednich ludzi nie jest łatwe, ale zmiana kultury organizacyjnej nie jest też łatwa.

Błąd 4. Zespół Zarządzania Wiedzą pracuje tylko z entuzjastami

To pułapka, na którą trzeba uważać, bo łatwo w nią wpaść.
Zespół Zarządzania Wiedzą to entuzjaści, wizjonerzy. Widzą wartość w Zarządzaniu Wiedzą, wierzą w nią, wierzą, że wniesie nową wartość do firmy. Kiedy zaczynają rozmawiać o tym w organizacji, to spotykają innych entuzjastów. Razem pracuje się im wspaniale, rozumieją się w pół słowa. Wprowadzenie nowych rozwiązań i nauczenie, jak korzystać wzajemnie ze swojej wiedzy jest proste. Za to z innymi ludźmi, nie nastawionymi entuzjastycznie, nie pracuje się tak dobrze. Można czuć pokusę, żeby ograniczyć się tylko do entuzjastów, przekonanych od początku.

Ale takich ludzi jest w firmie mniej więcej 20%. Reprezentują 20% wiedzy firmy. Pozostaje jeszcze 80%, z których 60% nie dba o Zarządzanie Wiedzą, oni chcą po prostu dobrze wykonać swoją pracę; jeśli ta praca będzie wymagała Zarządzania Wiedzą będą to robić. Bez wielkiego zaangażowania, ale będą, jeśli to będzie ich obowiązek.

Pozostaje jeszcze 20% – i to są przeciwnicy zmian. Nie chcą ich, nie wierzą, boją się, traktują jak zagrożenie. Współpraca będzie bardzo trudna. Można by ich pozostawić, ale wtedy firma zrezygnuje z 20% swojej wiedzy. Szkoda, ale to znaczy, że trzeba jednak znaleźć sposób również na nich – może przekonać, może zachęcić, może zmusić, a wreszcie może nawet rozstać.

Błąd 5. Wdraża się tylko część systemu Zarządzania Wiedzą

Ten błąd wynika z pokusy podzielenia wdrożenia Zarządzania Wiedzą na mniejsze kawałki i testowanie go stopniowo. Idea jest jak najbardziej dobra i najlepiej jest, jak wdrożenie wprowadza się w taki właśnie sposób – w postaci etapów.

Ale koncepcja wdrożenia tylko jednego elementu systemu Zarządzania Wiedzą nie jest dobra, więcej – jest z gruntu fałszywa, bo jeden element nie będzie pracował w izolacji. Zarządzanie Wiedzą to cztery połączone elementy – ludzie (role i odpowiedzialności), procesy, technologie i Governance, które muszą być w równowadze. Brak jednego z nich eliminuje użyteczność całości.

Czy kupilibyśmy Porsche, prosto z fabryki, wyposażone w najnowsze rozwiązania, tyle tylko, że bez silnika? Albo choćby bez przednich kół. Też nie pojedzie. Musi być całe Porsche albo wcale.

Ten błąd ujawnia się w dwóch typowych scenariuszach stosowanych przez organizacje.

1.  Kolekcjonowanie wiedzy

Założenie: wiedza musi być przechwycona i opublikowana, a ludzie sami zaczną z niej korzystać. Nie zaczną.

„Na początek kupmy porządną bazę danych, wyposażoną w różne techniczne wodotryski. Ludzie będą mogli tam wprowadzać swoje doświadczenia, które uznają za ważne, nagrywać filmy, publikować teksty. Ma być możliwość prostego wyszukiwania po dowolnej frazie. I dajmy tę zabawkę ludziom. Na pewno będą tam wpisywać; a jak ktoś będzie potrzebował informacji na dowolny temat, to sobie wyszuka w bazie wszystkie wpisy. A jak to się sprawdzi to zaimplementujemy następne elementy”

I co? I nic.
Za dużo przeszkód, a ludzie mają mało czasu, a dużo obowiązków. Muszą wiedzieć gdzie szukać, muszą wiedzieć, że to znaleźli jest wiarygodne i aktualne, muszą wiedzieć, że lepiej jest skorzystać z tego co jest w bazie, niż wymyślać samemu, muszą chcieć szukać, itd.
I tak baza sobie, życie sobie. Nie warto zaczynać, szkoda pieniędzy.

2. Bezpośrednia komunikacja

Założenie: żeby wiedza przepływała bezpośrednio od człowieka do człowieka wystarczy skontaktować ludzi i „pozwolić im mówić”, a wtedy wiedza wymieni się sama. I oczywiście wiedza sama „nie wymienia się”.

Jeśli chcemy testować system Zarządzania Wiedzą na małym kawałku, to możemy uruchomić projekt pilotażowy .

Błąd 6. Zarządzanie Wiedzą nie rozwiązuje problemów biznesowych organizacji

To błąd krytyczny przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą. Celem zarządzania wiedzą organizacji nie jest sprawne gromadzenie czy dystrybuowanie wiedzy; nie robimy tego też dlatego, że to dobrze wygląda -„zarządzać wiedzą”. Zarządzanie Wiedzą musi rozwiązywać problemy biznesowe, musi wspierać strategię organizacji. Przed rozpoczęciem trzeba więc wiedzieć skąd pojawi się nowa artość, jakie będą korzyści biznesowe i trzeba wiedzieć, ogólnie mówiąc, jaka jest wielkość nagrody, tak na szczeblu indywidualnym, jak i organizacyjnym.

Błąd 7. Wdrożenie Zarządzanie Wiedzą zostało zbyt szybko zakończone

To pułapka samozadowolenia. Wydaje się, że już wszystko zostało zrobione i można zamknąć projekt.
Tymczasem jeśli Zarządzanie Wiedzą nie zostało naprawdę mocno wbudowane w funkcjonowanie firmy to z dużą dozą prawdopodobieństwa wszystko wróci do stanu przed rozpoczęciem.

Dopiero, kiedy role zostaną wbudowane w strukturę organizacyjną firmy, procesy – w procedury organizacji, technologia stanie się stałym elementem infrastruktury, dopiero kiedy będą wyraźne dowody trwałej zmiany kultury organizacyjnej, można myśleć o zaprzestaniu działań wdrożeniowych. Ale przez cały ten czas potrzebne jest wsparcie sponsora dla projektu.

Te 7 błędów wymienionych powyżej to typowe błędy przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą. Trzeba ich unikać, bo i tak będzie mnóstwo innych niespodzianek, indywidualnych dla każdej firmy.

Czytaj dalej: „Etapy wdrożenia Zarządzania Wiedzą”

Leave a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *