Strategia

Retencja Wiedzy to strategia zatrzymywania w organizacji wiedzy, która jest w głowach odchodzących pracowników. Jeżeli nic nie zostanie zrobione, to wiedza, którą posiadają odejdzie razem z nimi, a wraz z tym umiejętności organizacji, przynajmniej na jakiś czas.

Zatrzymywanie wiedzy w firmie

Zatrzymywanie wiedzy w firmie

Strategia Retencji i Transferu Wiedzy przeciwdziała temu ryzyku. Może obejmować działania jak poniżej:

  • Przechwytywanie wiedzy (kodowanie i dokumentowanie jej);
  • Transfer wiedzy do innych pracowników (budowanie Communities of Practice, szkolenia, mentoring, coaching);
  • Zastępowanie ludzi (outsourcing, ponowne zatrudnienie, zatrzymywanie);
  • Eliminowanie zapotrzebowania (zmiana procesów, wyposażenia, wyeliminowanie zadań);

Selekcja wiedzy

Nie każda zagrożona wiedza jest równie ważna dla organizacji. Procesy retencji wiedzy koncentrują się na wiedzy krytycznej dla organizacji z biznesowego punktu widzenia. W małej firmie, można skupiać się na poszczególnych ludziach, w dużych organizacjach jest sens nałożyć na wiedzę priorytety.
Kluczowym etapem w przygotowaniu strategii retencji jest określenie skali i pilności problemu (patrz Rys.1). Z pomocą przychodzi skan wiedzy organizacyjnej sporządzony w dwóch wymiarach:

  • ludzie – posiadana wiedza i ryzyko odejścia pracownika
  • obszary – ważność wiedzy, możliwość jej zastąpienia

Tam gdzie ryzyko utraty wiedzy (odejścia pracownika/ów) jest największe, a jednocześnie możliwości zastąpienia wiedzy są najmniejsze, tam interwencja Zarządzania Wiedzą jest najbardziej wskazana. Ten obszar jest priorytetowy.

Kluczowe pytanie: Ile mamy czasu?

Plan retencji wiedzy

Rys. 2 Plan retencji wiedzy

Strategia retencji wiedzy jest strategią nietypową przez to, że jest dyktowana przez ograniczenia czasowe. Zastosowana metoda zależy od tego jak dużo mamy czasu na przejęcie wiedzy.
Jeśli rozpiszemy każdy z priorytetowych obszarów wiedzy na planie macierzy BCG (Rys. 2), której osie reprezentują czas, jaki będzie potrzebny do transferu wiedzy i czas, jaki jest do dyspozycji, wówczas otrzymamy 4 różne grupy, z których każda wymaga innego podejścia.

Lewy górny róg – dużo wiedzy, mało czasu

Tam, gdzie czas potrzebny do transferu wiedzy przekracza czas, jaki mamy do dyspozycji, tam działamy w trybie reaktywnym i koncentrujemy się na przechwytywaniu wiedzy, dopóki jeszcze mamy czas. Odchodzący ekspert pracuje z osobami przeprowadzającymi wywiady i przechwytującymi wiedzę tak, aby była pewność, że najbardziej cenna wiedza jest przejęta i udokumentowana.

Prawy górny i lewy dolny róg – tyle czasu potrzeba, ile jest do dyspozycji

Tam, gdzie czas potrzebny do transferu wiedzy jest zgodny z czasem, jaki mamy do dyspozycji, tam koncentrujemy się zarówno na przechwytywaniu, jaki i na transferze wiedzy. Odchodzący ekspert współpracuje ze swoimi następcami poprzez coaching i mentoring, a także poprzez wywiady. W tym samym czasie kluczowa wiedza jest dokumentowana. Jeżeli jest dużo wiedzy wymagającej działania, wówczas powinna zostać stworzona strategia Retencji i Transferu Wiedzy.

Prawy dolny róg (Mnóstwo czasu do dyspozycji)

Tam, gdzie mamy wystarczająco dużo czasu do dyspozycji odchodzący ekspert powinien przyjąć na siebie istotne role Zarządzania Wiedzą, na przykład jako lider Community of Practice i właściciel zasobu wiedzy. Wiedza może być przechwytywana i przekazywana dalej jako element jego normalnej pracy, redukując w ten sposób ryzyko jej utraty. Jeżeli taka sytuacja występuje w Twojej organizacji, wówczas nie potrzebujesz dedykowanej Strategii Retencji Wiedzy, ale raczej pełnej Strategii Zarządzania Wiedzą.

Pomiary stopnia realizacji Zarządzania Wiedzą

Pomiary stopnia realizacji Zarządzania Wiedzą

Każdy system metryczny powinien służyć jakiemuś celowi. Dlatego należy jednoznacznie zdefiniować pytania, na które badane mierniki mają odpowiedzieć, na przykład:

  • Czy Zarządzanie Wiedzą wnosi wartość do organizacji?
    Jeżeli wnosi, inwestujemy w Zarządzanie Wiedzą; jeżeli nie – zatrzymajmy się i znajdźmy lepszą drogę.
  • Czy wdrożenie jest na właściwych torach, a jeżeli nie, to co powinno zostać poprawione?
  • Czy Zarządzanie Wiedzą funkcjonuje?
    Jeżeli nie, to czego brakuje, co powinno zostać poprawione?
  • Czy ludzie robią to, czego się od nich oczekuje? Kto to robi dobrze, a kto nie?

Odpowiedzi na te pytania powinny być bazą dla dalszych decyzji.
System metryczny powinien więc wychodzić z punktu – kto, po co i jakich danych potrzebuje do decyzji.
Innych danych będzie potrzebowała kadra zarządzająca, która decyduje o inwestycjach na wdrożenie, a innych zespół wdrożeniowy.
Większość mierników będzie wymagała punktu odniesienia. Interesuje nas zmiana, która jest konsekwencją wdrożenia, a nie wyizolowany, pojedynczy pomiar. Dlatego powinien być zawsze zebrany początkowy pomiar, dający punkt odniesienia.

Są 4 rodzaje pomiarów, które wskazują stan i skuteczność Zarządzania Wiedzą w organizacji i są to:

  • Pomiar luk w systemie Zarządzania Wiedzą i obserwacja zmian.
  • Pomiar procesu wdrożenia
  • Pomiar aktywności użytkowników i stopnia wykorzystywania Systemu Zarządzania Wiedzą
  • Pomiar efektów wdrożenia

Ocena luk w systemie Zarządzania Wiedzą

Pierwszą rzeczą, która prawdopodobnie będzie podlegała pomiarowi jest samo wdrożenie Systemu Zarządzania Wiedzą. Czy wszystkie elementy są na miejscu, a jeśli nie, to czego brakuje? Jeśli w zaprojektowanym Systemie są luki, Zarządzanie Wiedzą nie będzie funkcjonowało albo będzie funkcjonowało szczątkowo.

Jak podejść do tego problemu?
Na początku wdrożenia należy przeprowadzić diagnozę stanu (KM Assessment), która bada kompletność systemu w odniesieniu do czterech składników transferu wiedzy – komunikowanie, przechwytywanie, organizowanie i upowszechnianie i trzech czynników: Role, Procesy, Technologia. Pomiar taki da punkt odniesienia, linię bazową.
Ponowne przeprowadzenia Assessmentu i porównanie z linią bazową, pozwoli na mierzenie postępów.

Pomiar zgodności Zarządzania Wiedzą

Załóżmy, że do organizacji został wprowadzony system zarządzania wiedzą (KM Framework) z jednoznacznymi odpowiedzialnościami i jasnymi oczekiwaniami w postaci zasad Zarządzania Wiedzą i standardów. Można mierzyć czy ludzie postępują zgodnie z tymi oczekiwaniami. Jeśli na przykład zostały zdefiniowane następujące oczekiwania:

  • Każdy projekt powinien mieć plan Zarządzania Wiedzą
  • Każdy projekt powinien mieć osobę odpowiedzialną za wiedzę
  • Każdy projekt powinien zostać przeszkolony w zasadach Zarządzania Wiedzą
  • Każdy projekt przeprowadza Peer Assist przed rozpoczęciem
  • Każdy projekt przeprowadza retrospekcję po zakończeniu

Wówczas wszystkie projekty mogą zostać ocenione pod względem zgodności z oczekiwaniami. To samo dotyczy innych obszarów.

Pomiar aktywności Zarządzania Wiedzą

Jest również użyteczne wprowadzenie pewnych mierników opartych na aktywności, aby śledzić różne komponenty systemu Zarządzania Wiedzą. Dla przykładu dla zespołów projektowych mogą to być takie mierniki:

  • Liczba lekcji zidentyfikowanych przez zespół per miesiąc
  • Najlepsze praktyki wprowadzone do bazy najlepszych praktyk per miesiąc
  • Częstotliwość przeprowadzanych spotkań AAR
  • Liczba otwartych/zamkniętych lekcji
  • Czas potrzebny do zamknięcia lekcji
  • Liczba ludzi objętych szkoleniami z Zarządzania Wiedzą
  • Częstotliwość aktualizowania najlepszych praktyk
  • Częstotliwość aktualizowania standardowych procedur w oparciu o nowe lekcje

Analiza tych wskaźników wskaże aktywność każdego zespołu w obszarze Zarządzania Wiedzą.

Pomiar wartości Zarządzania Wiedzą

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą wymaga inwestycji. Żeby to było możliwe, musi być pełne wsparcie od kadry zarządzającej, a ta musi być pewna, że inwestycja jest tego warta. Zarządzanie Wiedzą jest wdrażane po to, aby poprawić wyniki biznesowe i wprowadzić korzystne zmiany do organizacji – poprawić skuteczność, efektywność lub zmienić kulturę organizacyjną i zachowania.
Na etapie początkowym można to zrobić w sposób następujący:

  • wybrać obszar, który ma problemy wynikające z braku wiedzy,
  • zmierzyć jakiś punkt odniesienia;
  • uruchomić projekt pilotażowy
  • zmierzyć ponownie wskaźniki.

Sekretem jest znalezienie sposobu na nałożenie wartości pieniężnej na interakcje związane z uczeniem się. Nie wszystkie korzystne zmiany w organizacji będą finansowe. Zarządzanie Wiedzą zmienia kulturę organizacyjną. To może być mierzone na przykład badaniem ankietowym przeprowadzanym raz do roku. I znowu – najpierw należy zacząć od zebrania danych początkowych.

Słowo „Governance” nie ma odpowiednika w języku polskim. W zależności od słownika tłumaczy się to jako „rządzenie, zarządzanie, ład, nadzór …”. W kontekście Zarządzania Wiedzą Governance jest działaniem, które ustala w organizacji pewne obowiązujące wzorce postępowania. Bardziej rządzenie, niż zarządzanie i bardziej nadzór niż ład. Governance to jednoznaczny przekaz ze strony kierownictwa, jakie zachowania w kontekście zarządzania wiedzą są zgodne z polityką firmy, a jakie nie.

Governance to jeden z kluczowych komponentów systemu. Bez niego Zarządzanie Wiedzą ma nikłe szanse na sukces. Składają się na to trzy elementy:

  • Oczekiwania
  • Zarządzanie wynikami wraz z system mierników i nagród.
  • Wsparcie

Oczekiwania

W organizacji powinny być ustalone jednoznaczne oczekiwania, w jaki sposób należy postępować z wiedzą. Dobrą analogią są pieniądze organizacji – jest zawsze jasno ustalone, w jaki sposób należy postępować z pieniędzmi organizacji . Oczekiwania obejmują przypisanie do kogoś prawa własności do kluczowej wiedzy i określenie odpowiedzialności za nią. Innymi słowy wiedza w kluczowych obszarach ma właścicieli, którzy za nią odpowiadają zgodnie ze określonymi standardami firmy.
Standardy te powinny zostać spisane i konsekwentnie egzekwowane.

Co to oznacza w praktyce?
Na przykład – jaki jest akceptowalny poziom aktywności w danym obszarze?
Czy każdy projekt powinien przeprowadzać Retrospekcję czy tylko duże projekty?
Jak często powinno być przeprowadzane After Action Review?
Czy Peer Assist jest obowiązkowe czy jedynie opcjonalne?

Odpowiedzi na takie pytania powinny znajdować się w wewnętrznych Zasadach Zarządzania Wiedzą. Dla różnych części organizacji standardy mogą być różne, ale zawsze muszą być jednoznacznie określone.
Zasady te nie mogą być w konflikcie z innymi oczekiwaniami organizacji. Dla przykładu, nie ma sensu, oczekiwać współpracy pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i jednocześnie nagradzać wewnętrzną konkurencję poprzez sponsorowanie „nagrody dla najlepszego zespołu”.

Punkt „Oczekiwania” wskazuje pracownikom czego i od kogo się oczekuje w zakresie zarządzania wiedzą organizacji.

Pomiar wyników

Drugim elementem wchodzącym w skład Governance jest pomiar procesu stosowania systemu Zarządzania Wiedzą zgodnie z oczekiwaniami oraz system nagród i sankcji oparty na miernikach. Ci, którzy wywiązują się ze swoich obowiązków w obszarze zarządzania wiedzą organizacji, a co potwierdzają mierniki, są wynagradzani. Ci, których działania nie są zgodne z oczekiwaniami ponoszą tego konsekwencje tego.
Zarządzanie Wiedzą nie może być opcją do wyboru, bo jeśli będzie opcjonalne, to zawsze przegra z bieżącymi zadaniami.

Wsparcie

Trzecim składnikiem Governance jest wsparcie takie, jak szkolenia, coaching, mentoring, a także źródła referencyjne, elearning, dostęp do zasobów wysokiej jakości. Wymogi muszą iść w parze z możliwościami wywiązania się z obowiązków.

Podsumowanie: Governance jest przekazem dla organizacji, że Zarządzanie Wiedzą jest obowiązkiem, a nie czynnością do wyboru. Ci, którzy będą wywiązywać się ze swoich obowiązków w tym obszarze będą wyróżniani i wynagradzani. Ci, którzy nie będą spełniać oczekiwań poniosą tego konsekwencje. System mierników wprowadza obiektywną ocenę zachowań, a organizacja zapewnia wsparcie, umożliwiające działania zgodne z oczekiwanymi.

Funkcjonowanie Zarządzania Wiedzą w przedsiębiorstwie musi opierać się na zdrowych zasadach, jeśli ma wnosić do organizacji wartość.

Strategiczne zasady Zarządzania Wiedzą

Lista zamieszczona poniżej przedstawia kilka z nich. Każda z przedstawionych zasad ma istotny wpływ na funkcjonowanie całego programu:

  • Zarządzanie Wiedzą wspiera cele biznesowe organizacji i jest z nimi zgodne;
  • Zarządzanie Wiedzą koncentruje się na krytycznej wiedzy organizacji;
  • Zarządzanie Wiedzą jest procesem zmiany kultury organizacyjnej i zmiany zachowań;
  • Zarządzanie Wiedzą powinno być wdrażane etapowo, a przejście do nowego etapu powinno być uzależnione od kolejnej decyzji;
  • System Zarządzania Wiedzą (KM Framework) musi być kompletny i musi obejmować wszystkie elementy, to jest: Role, Procesy, Technologię i Governance;
  • Celem wdrożenia jest zintegrowanie Systemu Zarządzania Wiedzą ze strukturami organizacji;
  • Zaangażowanie kadry zarządzającej (Governance) jest kluczowym czynnikiem sukcesu.

Od Strategii organizacji do Strategii Zarządzania Wiedzą są  tylko 3 kroki. Związek pomiędzy nimi można łatwo dostrzec jeśli prześledzimy odpowiedzi na trzy pytania:

  • Co musimy zrobić, żeby zrealizować Strategię biznesową organizacji?
  • Co musimy wiedzieć, aby kompetentnie to wykonać?
  • Co powinniśmy robić, aby chronić i rozpowszechniać tę wiedzę?

Wiedza, która została zdefiniowana jako potrzebna do realizacji Strategii biznesowej organizacji jest jej wiedzą kluczową. Dobrze jest zrobić dwie mapy tej wiedzy:

  • mapę tych, którzy ją obecnie posiadają oraz
  • mapę tych, którzy jej potrzebują.

Z perspektywy wiedzy posiadanej istotne jest:

  • Czy jest to wiedza scentralizowana, w głowach grupy firmowych ekspertów? (Co będzie jeśli odejdą?)
  • Czy jest to wiedza rozproszona pomiędzy różnymi ludźmi?
  • Czy jest przechowywana w postaci najlepszych praktyk, zasobów wiedzy czy też raczej pozostaje w głowach ludzi po zakończonych zadaniach? Na przykład w głowach kierowników projektów?

I teraz – gdzie ta wiedza powinna trafić, kto jest jej kolejnym użytkownikiem? Ilu  jest odbiorców wiedzy, jaką wiedzę mają obecnie, jaki jest ich system pracy? W jaki sposób można im nową wiedzę przekazać?
To już są założenia dla systemu Zarządzania Wiedzą w tej organizacji.