Zadaniem Zarządzania Wiedzą jest dostarczenie odpowiedniej wiedzy odpowiednim ludziom, w odpowiednim czasie, tak, aby mogli podjąć lepsze decyzje i lepiej wykonać swoją pracę. Sposób transferu wiedzy to Proces, czyli zdefiniowany sposób postępowania, wymagany w danej firmie.
Procesy Zarządzania Wiedzą odpowiadają na pytanie JAK.

  • JAK przechwycić wiedzę w trakcie działań operacyjnych, w trakcie lub po projekcie?
  • JAK zidentyfikować kluczową wiedzę?
  • JAK wprowadzić wiedzę do projektu?
  • JAK dostarczyć wiedzę tam, gdzie jest potrzebna?

Procesy Zarządzania WiedząJaki Proces będzie najlepszy w danej sytuacji zależy od rodzaju wiedzy (czy to wiedza Tacit czy Explicit), od tego, kto jest źródłem wiedzy i od tego, kto jest jej odbiorcą. Zarówno źródłem, jak i odbiorcą może być jeden zespół albo wiele zespołów.

Jaki więc proces będzie najlepszy w danej sytuacji? A to zależy od kogo, do kogo i jaka wiedza.

Pieniądze nie przestają być pieniędzmi tylko dlatego, że informacja o nich pojawiła się w systemie, w przeciwnym przypadku większość z nas nie miałaby pieniędzy w ogóle.

Podobnie możemy powiedzieć, że udokumentowany kawałek wiedzy może być jednocześnie i wiedzą, i informacją, i że wiedza nie przestaje być wiedzą tylko dlatego, że została udokumentowana; ona tylko staje się również informacją.

Według Petera Senge, guru uczenia się organizacji, wiedza to „zdolność do podejmowania skutecznych działań”. To wyraźnie odróżnia Wiedzę od Informacji i zwraca uwagę na aktywną stronę wiedzy…

Nowy Newsletter Knoco został opublikowany, a w nim rozważania na temat różnicy między wiedzą a informacją. I choć te rozważania wyglądają na nieco filozoficzne, to przekładają się na całkiem nie-filozoficzne, a biznesowe pytanie:

Czy inwestycja w bardzo drogi system informatyczny do gromadzenia informacji wystarczy, aby powiedzieć, że organizacja zarządza swoją wiedzą?

Reszta w Newsletterze    Wiedza vs Informacja Newsletter Knoco 2018-02

Wyobraź sobie…
Właśnie rozpoczynasz nowy projekt. Chciałbyś:

  • nie siedzieć po nocach;
  • mieć możliwie mało roboty;
  • zdążyć w terminie i zmieścić się w budżecie;
  • nie gryźć palców, kiedy widzisz, że wszystko się wali.

Wiesz, że były w firmie już inne, podobne projekty, więc myślisz, że gdybyś wiedział o nich więcej, to może byłoby Ci łatwiej. Szukasz więc po firmie jakiś informacji.

Gdzie ukrywa się wiedza, która powstaje w czasie realizacji projektu?
Czy po jego zakończeniu wyparowuje, czy jest przekazywana dalej?

Bingo!
Znalazłeś odpowiednie dokumentacje projektowe, a w nich:

  • budżety projektów, takie jakie były planowane przed rozpoczęciem;
  • zasoby, takie jakie były zaplanowane;
  • założone harmonogramy, planowane kamienie milowe;
  • listy produktów projektów. Zaplanowanych na początku realizacji.

Przeglądasz dokumenty, ale nic z tego dla Ciebie nie wynika. Ty wolałbyś wiedzieć jakie były:
Czytaj dalej …

Spotkanie biznesoweSpotkania są ważne w Zarządzaniu Wiedzą.
Spotkania budują relacje.
Spotkania pozwalają wykorzystać zbiorową inteligencję grupy.

Czasy, kiedy lider był autorytetem merytorycznym dla tych co poniżej,  przeminęły. Dziś każdy ma dostęp do wiedzy, jeśli tylko chce. Wiedza organizacji nie jest już w posiadaniu kilku ekspertów. Jest w głowach wielu pracowników.
Trzeba się napracować, żeby ją wydobyć.

No więc porozmawiajmy trochę o spotkaniach…
W świecie bardziej doskonałym niż nasz wygląda to tak…

Ludzie, których łączy jakieś zadanie spotykają się, żeby razem coś zrobić. Przedyskutować pomysł, znaleźć nową koncepcję, rozwiązać problem, podjąć decyzję etc. Każdy z uczestników wnosi na spotkanie swoją wiedzę, swoje doświadczenia, swoje poglądy. Wymieniają się nimi. Ludzie słuchają i są słuchani. Nie oceniają, starają się zrozumieć.
Pojawiają się nowe idee, nowe punkty widzenia, nowe pomysły. Idee są analizowane, poprawiane, dyskutowane tak długo, dopóki nie pokonają wszystkich obiekcji uczestników.
Jeden człowiek – mało obiekcji, wiele osób – wiele obiekcji.
Ludzie stymulują się wzajemnie. Tworzy się pula wiedzy, wspólna dla grupy. To fundament dla dalszych prac. Potem będą się rozumieli w pół słowa. Grupa się cementuje.

A teraz spotkanie, jakich wiele…

Oto nasz bohater. Kowalski. Kowalski ma pracę do wykonania. Dużo pracy. Kowalski ma zawsze więcej pracy, niż czasu na jej zrobienie. Ponoć wszyscy tak mają, ale Kowalski nie wierzy. Myśli, że on ma gorzej. A teraz naprawdę ma gorzej, bo ma pilną robotę i spotkanie za 5 minut. Kowalski przerywa pracę i idzie do konferencyjnej.  Czuje, że nie może nie iść.

Czytaj dalej …

Wykorzystywanie Najlepszych Praktyk to metoda na polepszenie wyników i doskonalenie organizacji. Jest na to wiele przykładów. Jest to zresztą dość oczywiste. Jeśli organizacja potrafi wykorzystywać swoje doświadczenia, swoje praktyki i wykonywać zadania za każdym razem lepiej i lepiej, jeśli nie powtarza starych błędów i jeśli idzie w ślad za dobrymi pomysłami (czytaj praktykami), to jest to prosta droga do stałej poprawy.

Ale jest i czarna strona tego medalu. Stosowanie Najlepszych Praktyk może być też destrukcyjne i przynosić efekty odwrotne do zamierzonych. Może tak być, że Najlepsza Praktyka staje się alibi dla braku rozwoju, dla nie-uczenia się, że zabija kreatywność i innowacyjność. Ludzie w firmie mogą działać zgodnie z praktyką nieefektywną, przestarzałą i z pewnością nie-najlepszą. I z całym szacunkiem dla wszystkich ludzi pracy może stać się to wygodnym narzędziem samousprawiedliwienia „działałem przecież zgodnie z najlepszą praktyką”.
Czytaj dalej …

prizeHistoria o tym, jak Xerox obniżył koszty poprzez zbudowanie systemu Zarządzania Wiedzą. Można o tym poczytać tutaj albo tutaj.

Szukając sposobu na to, aby poprawić obsługę klienta Xerox odkrył, że serwisanci stoją czasem przed problemami, które nie mogą być rozwiązane poprzez standardowe kanały wsparcia. Nie potrzebowali pomocy w rozwiązywaniu problemów typowych, bo to mogli znaleźć w dokumentacji. Tym, czego naprawdę potrzebowali było wsparcie w rozwiązywaniu problemów nietypowych.

Czytaj dalej …