Blog o Zarządzaniu Wiedzą

problemSystem Zarządzania Wiedzą to indywidualnie krojona kapota. Nie ma jednego rozwiazania, pasującego do wszystkich. Nie da się kupić systemu Zarządzania Wiedzą „z półki”. Każda firma ma swoje procesy, swoją technologię, swoich pracowników i wreszcie swoją kulturę organizacyjną.
Paradoksem jest więc może, że w choć system jest zawsze indywidualny, to problemy z przepływem wiedzy w organizacjach są często typowe. Poniżej wypisałam kilka przykładów takich problemów i możliwe rozwiązania. I choć rozwiązanie jest proponowane jedno, to już jego implementacja będzie już indywidualna. A oto te problemy:

Problem nr 1:

Różne jednostki w organizacji (zespoły, oddziały, piony…) wykonują te same zadania z różną efektywnością. Innymi słowy – każda jednostka ma swoje własne, indywidualne praktyki, jedne lepsze, drugie gorsze. Czy nie lepiej korzystać wszędzie z tych najlepszych?
Możliwe rozwiązanie: Identyfikowanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk (Best Practice)pozwoli poprawić wyniki słabszych zespołów.

» Pokaż inne problemy ...

Problem nr 2:
Pracownicy nie są w stanie znaleźć potrzebnej wiedzy kiedy jej potrzebują. Może nie wiedzą jak ją znaleźć, albo w ogóle nie wiedzą, że taka wiedza już w firmie jest, albo nie chcą pytać, bo to może sugerować, że sami nie wiedzą, albo nie chcą komuś przeszkadzać w pracy. W efekcie albo posługują się niekompletnymi informacjami albo powielają pracę już zrobioną. Tak źle i tak niedobrze.
Możliwe rozwiązanie: Sformalizowany system zarządzania posiadanymi zasobami (Framework) skróci czas poszukiwania potrzebnej wiedzy lub wręcz go umożliwi.

Problem nr 3:
W różnych miejscach organizacji powtarza się te same błędy. Ciągle i ciagle. Rzeczą ludzką jest niechęć do chwalenia się swoimi porażkami, rzeczą organizacji jest ich identyfiakcja i wyciaganie wniosków. Nie mylić z polowaniem na czarownice, bo to zabije dzielenie się wiedzą.
Możliwe rozwiązanie:  Zaimplementowanie Procesu Lessons Learned  pozwoli organizacji uczyć się na własnych doświadczeniach po to, aby doskonalić  procesy.

Problem nr 4:
Nie identyfikuje się  w organizacji ludzi, którzy mają istotną wiedzę lub też nie przejmuje się systematycznie ich wiedzy. W efekcie kiedy odchodzi kluczowy pracownik, jego wiedza odchodzi razem z nim, a w organizacji powstaje luka kompetencyjna, którą trzeba uzupełnić, mniejszym czy większym kosztem.
Możliwe rozwiązanie: Retencja wiedzy jest dobrze udokumentowanym procesem Zarządzania Wiedzą, pozwalającym na przechwycenie wiedzy od odchodzących pracowników.

» Schowaj tekst ...

Najlepszym sposobem, aby podnieść efektywność wykonywania zadań jest praktyka, praktyka, praktyka…

Najpierw jest nowe zadanie. Ktoś robi je po raz pierwszy.
Trochę nieporadnie, z błędami. Trudno – nauka kosztuje. Za drugim razem jest trochę lepiej. A potem jeszcze lepiej. Każde wykonanie zadania to jakaś lekcja. Przy okazji spadają koszty wykonania.

Potem ten, który odpowiadał za zadanie mówi innym – ja wiem, jak to zrobić dobrze. Mówi, bo jest z siebie zadowolony. Chce się tym podzielić z innymi. Potrzeba szacunku społecznego jest wysoko w piramidzie Maslowa.

No chyba, że pojawią się inne czynniki, jak na przykład to, że jego pozycja w firmie (albo jego pieniądze) zależą nie tyle od tego, czy zrobi coś dobrze, ale od tego czy zrobi to lepiej od innych. Jest duża różnica pomiędzy „zrobić coś dobrze”, a „zrobić coś lepiej niż inni”. W pierwszym przypadku mamy dążenie do doskonałości, w drugim rywalizację. Tam gdzie jest rywalizacja nie ma dzielenia się wiedzą.

» Pokaż więcej ...


Dajmy sobie jednak kredyt zaufania, albo może lepiej załóżmy, że bardziej się opłaca dzielić się wiedzą, niż rywalizować. Dziś ja tobie, jutro ty mnie. Albo – wszyscy jesteśmy na tym samym wózku. Albo wprost – bo takie jest odgórne polecenie.

I wtedy, jeśli ktoś w innym oddziale, w innym zespole, pionie czy gdzie tam, ma do zrobienia takie samo czy podobne zadanie ten, kto robił je wcześniej, może powiedzieć:

Ja to już robiłem i z moich doświadczeń wynika, że najlepiej zrobić to tak i tak. Wtedy unikasz takich to a takich błędów. Tak będzie najszybciej i najlepiej. Najmniejsze koszty, najlepsze efekty. Spróbuj.”

Ktoś robi tak jak mu poradzono. Rzeczywiście. Widzi, że to dobra metoda. Ale potem w trakcie działania znajduje sposób, jak zrobić to jeszcze lepiej. Wiadomo, ćwiczenie czyni mistrza. Poprawia metodę i dzieli się nią z innymi.

Tak rodzi się Najlepsza Praktyka.

A dalej to już są same problemy, bo tak to jest tylko w świecie idealnym.
W prawdziwym jest trochę gorzej.
W organizacji wiele osób może robić to samo zadanie i każdy ma swoje dobre praktyki.
Która z nich jest najlepsza?
Która z nich jest najlepsza w tym momencie?
Czy ta praktyka, którą widzę, jest nadal aktualna?
I kto zagwarantuje, że akurat ta konkretna praktyka jest rzeczywiście nawet, jeśli nie najlepsza, to po prostu dobra?
W tym konkretnym kontekście?
Skąd w ogóle mam wiedzieć, że ktoś już ma doświadczenia z takim samym problemem jak ja?
I kto to jest? Gdzie go szukać?
A zresztą, co będę zawracał komuś głowę, jeszcze pomyślą, że nie wiem.
Czemu w ogóle mam słuchać innych? Mam swój rozum i wiem jak to zrobić.

I w naszym prawdziwym świecie, żeby to się udało, musimy stworzyć cały system zarządzania Najlepszymi Praktykami.
Ktoś musi wziąć na siebie odpowiedzialność za różne aspekty, zapewne więcej niż jedna osoba.
Trzeba zaprojektować procesy, które wyeliminują wypisane powyżej blokady. Jak również inne, niewypisane.
Trzeba dać ludziom narzędzia, które umożliwia swobodny przepływ Najlepszych Praktyk.
A kultura organizacyjna musi promować odpowiednie zachowania i eliminować złe.

Innym słowy, trzeba zaprojektować „Knowledge Management Framework”.

Bo jak nie to zostaje tylko optymizm i pobożne życzenia. Może pomoże.

» Schowaj tekst ...

Wykorzystywanie Najlepszych Praktyk to metoda na polepszenie wyników i doskonalenie organizacji. Jest na to wiele przykładów. Jest to zresztą dość oczywiste. Jeśli organizacja potrafi wykorzystywać swoje doświadczenia, swoje praktyki i wykonywać zadania za każdym razem lepiej i lepiej, jeśli nie powtarza starych błędów i jeśli idzie w ślad za dobrymi pomysłami (czytaj praktykami), to jest to prosta droga do stałej poprawy.

Ale jest i czarna strona tego medalu. Stosowanie Najlepszych Praktyk może być też destrukcyjne i przynosić efekty odwrotne do zamierzonych. Może tak być, że Najlepsza Praktyka staje się alibi dla braku rozwoju, dla nie-uczenia się, że zabija kreatywność i innowacyjność. Ludzie w firmie mogą działać zgodnie z praktyką nieefektywną, przestarzałą i z pewnością nie-najlepszą. I z całym szacunkiem dla wszystkich ludzi pracy może stać się to wygodnym narzędziem samousprawiedliwienia „działałem przecież zgodnie z najlepszą praktyką”.

» Pokaż więcej ...


Czyli co – Najlepsze Praktyki wnoszą wartość do organizacji czy wręcz przeciwnie, blokują rozwój? Stosować czy nie? Stosować, ale pamiętać o pewnych ograniczeniach, które wynikają wprost z istoty Najlepszej Praktyki.

  • Po pierwsze – ulokowanie na osi czasu. Najlepsza Praktyka to praktyka najlepsza ze wszystkich znanych teraz, dzisiaj, w tej chwili. Jutro może ktoś znaleźć lepszy sposób wykonania zadania i od tej chwili ten sposób będzie Najlepszą Praktyką. Jak w sztafecie. Najlepsze Praktyki muszą być ciągle aktualizowane, albo nie mają sensu. To stawia wyzwania przed organizacją.
  • Po drugie – kontekst. To czy jakaś metoda jest najlepsza, zależy od kontekstu. Coś, co jest najlepsze dla mnie, niekoniecznie jest najlepsze dla kogoś innego, w innej sytuacji. Ale to nie znaczy, że mamy wyrzucić doświadczenia wszystkich mądrych ludzi, którzy robili to zadanie wcześniej. W końcu – żaden kontekst nie jest całkowicie obcy. Najlepsza Praktyka powinna być jedynie punktem startowym dla dalszej analizy. Trampoliną, z której można się odbić.
  • Po trzecie – dostęp. Najlepsze Praktyki muszą być łatwe do znalezienia. Dzisiaj każdy ma więcej zadań niż czasu. Jeśli Najlepsza Praktyka nie jest pod ręką, wówczas ten, kto ma zadanie do zrobienia sięgnie po inne albo swoje rozwiązanie, wymyślone ad hoc. Dostęp to kolejne wyzwanie dla organizacji. I rodzi kolejne pytanie – dokumentować Najlepsze Praktyki czy nie? Jeśli dokumentować, to powstaje ważny problem aktualizacji. Jeśli nie dokumentować, to znowu jest ryzyko, że ludzie będą mieli kłopot ze zlokalizowaniem praktyki.
  • Po czwarte – zaufanie. „Najlepsze” musi być godne zaufania. Kto gwarantuje, że ta konkretna praktyka jest uznana za najlepszą? Kto to autoryzuje? Zadania są wykonywane przez ludzi, a każdy z nich może mieć swoją ocenę tego, co jest lepsze, a co gorsze. Kolejny problem do rozwiązania.

Takie i inne problem trzeba rozwiązać przy wdrażaniu systemu Najlepszych Praktyk w organizacji. Są zresztą zgodne ze zdrowym rozsądkiem. Ostatecznie, koncepcja najlepszych praktyk jest po prostu konsekwencją następującego toku myślowego:
Jest problem. Czy ktoś w firmie spotkał się już z czymś podobnym? Jaki jest najlepszy sposób, jaki znamy, żeby sobie poradzić z taką rzeczą? Na ile mogę bazować na tym sposobie rozwiązując mój własny problem? Hmm – dobrze to wyszło, lepiej powiedzmy to innym.

» Schowaj tekst ...

prizeHistoria o tym, jak Xerox obniżył koszty poprzez zbudowanie systemu Zarządzania Wiedzą. Można o tym poczytać tutaj albo tutaj.

A było tak: szukając sposobu na to, aby poprawić obsługę klienta Xerox odkrył, że serwisanci stoją czasem przed problemami, które nie mogą być rozwiązane poprzez standardowe kanały wsparcia. Nie potrzebowali pomocy w rozwiązywaniu problemów typowych, bo to mogli znaleźć w dokumentacji. Tym, czego naprawdę potrzebowali było wsparcie w rozwiązywaniu problemów nietypowych.

Continue reading

busfactor

„The Bus Factor” to ilość pracowników,
która musiałaby wpaść pod autobus,
zanim JPL straciłaby
ważne techniczne umiejętności.

JPL to Jet Propulsion Laboratory, jedno z centrów badawczych NASA, a powyższy cytat pochodzi z ostatniego Newslettera wydawanego przez The Office of the Chief Knowledge Officer (OCKO) należące do tej instytucji.
OCKO jest odpowiedzialne za to, że krytyczna wiedza JPL jest zatrzymywana i współdzielona.

#Rose_cienWeźmy na przykład zamówienia publiczne. Każdy przetarg, oprócz tego, że jest wygrany albo przegrany, niesie nowe doświadczenia. Nowe doświadczenia to nowa wiedza. Co się z tą wiedzą dzieje? Pozostaje zamknięta w ramach tego jednego zespołu, czy staje się ogólnodostępna?
(Przez ciekawość – ile średnio wart jest dla was jeden wygrany przetarg?)

Albo weźmy na przykład wiedzę o produkcie firmy. Albo o jej usługach. No to jest coś, z czego wprost są pieniądze, dlatego ta wiedza wręcz musi być zawsze aktualna, zawsze wysokiej jakości i zawsze dostępna dla wszystkich, którzy jej potrzebują. Ktoś musi o nią dbać.

Tak być powinno, a czy zawsze tak jest?
Taka sytuacja mi się przypomniała:

» Pokaż więcej ...

Ja: „Panie Michale, mam klienta i w związku z tym mam parę pytań na temat platformy, a podobno tylko Pan to wie. Może mi Pan powiedzieć …

Michał rozpoczyna przemówienie …
15 minut później …

Michał: „ Przepraszam, ale ja ciągle odpowiadam na te same pytania (jeszcze żadnego nie zadałam). Ja nie mam czasu, ja mam swoją robotę, a ciągle ktoś coś ode mnie chce.

Ja: „To może ja sobie sama poszukam materiałów na ten temat. Gdzie mogę je znaleźć?

Michał: „Nie wiem, naprawdę nie wiem. Nie mam czasu się tym zająć, chyba nigdzie. Powiem Pawłowi, żeby się z Panią skontaktował, to porozmawiacie.

Paweł nie umiał odpowiedzieć na moje pytania.

Wiedza musi mieć swojego Właściciela, który pilnuje czy wiedza, którą się opiekuje jest aktualna, czy jest dostępna, czy jest rozwijana, czy jest bezpieczna.
Właściciel Wiedzy to nie jest ktoś, kto wie, tylko ktoś, kto dopilnuje, żeby inni wiedzieli.
I na ogół takiej osoby nie ma. Są Eksperci, którzy wiedzą i którzy mają swoje zadania.
A to oznacza problem. Im firma większa, im bardziej rozproszona, tym problem większy.

Wiedza organizacji musi być:

  • dyskutowana i wtedy będzie ciągle żywa, powiększana i udoskonalana;
  • przechwytywana z działalności i dokumentowana;
  • syntezowana, czyli zamieniana na zasoby;
  • dostępna dla innych i wykorzystywana przez nich.

Właściciel Wiedzy jest tego strażnikiem. To funkcja menadżerska, nie operacyjna. Powinien to być ktoś na stanowisku odpowiednio wysokim, żeby umożliwić działanie. Niekoniecznie główny ekspert, który jest skupiony na innych zadaniach.

» Schowaj tekst ...