Baza Wiedzy > Wdrożenie Zarządzania Wiedzą

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą to proces, który przeprowadza organizację od stanu, w którym nie jest świadoma wartości swojej wiedzy, do stanu, w którym ta wiedza jest rutynowo i wielokrotnie wykorzystywana do poprawy celów biznesowych. To zmiana kultury organizacyjnej, która może trwać rok i więcej, zanim efekty zaczną być widoczne.

 

Spis treści:

 

Zmiana kultury organizacyjnej

Organizacja wychodzi od stanu, w którym pracownik uważa, że:

  • moja wiedza to moja własność;
  • im więcej umiem tym jestem ważniejszy;
  • nie dzielę się swoją wiedzą, bo wiedza to władza;
  • nie będę pytał, bo jeszcze pomyślą, że nie umiem.

Stan docelowy, to punkt, w którym pracownik już wie, że:

  • wiedza jest wspólną własnością, a nie własnością jednostki;
  • wiedzą dzielę się z innymi, a oni dzielą się swoją wiedzą ze mną; wtedy mam większy potencjał;
  • nie warto chronić swojej wiedzy, bo więcej tracę, niż zyskuję;
  • pytanie jest pierwszym krokiem do rozwoju;
  • dzielenie się wiedzą jest częścią normalnej pracy

Do góry

 

Etapy wdrożenia

Ostatecznym celem wdrożenia jest zbudowanie Systemu Zarządzania Wiedzą zintegrowanego ze strukturami organizacyjnymi. Są różne metody na osiągnięcie tego, ale najlepszym podejściem wydaje się być wdrożenie oparte na Pilotażu. Składa się z 5 kolejnych kroków:

Krok 1. Strategia 

Najpierw należy ustalić zakres działania – gdzie jesteśmy i dokąd chcemy dojść.

Punkt początkowy określi Assessment, czyli diagnoza obecnego stanu Zarządzania Wiedzą w organizacji. Każda organizacja zarządza swoją wiedzą w jakiś sposób, mało organizacji ma kompletny system. Szukamy odpowiedzi na następujące pytania:

  • Jaki jest bieżący stan Zarządzania Wiedzą w organizacji?
  • Co funkcjonuje? Co nie funkcjonuje?
  • Czy i na ile Zarządzanie Wiedzą jest rzeczywiście potrzebne tej organizacji?

Punkt docelowy wdrożenia i uzasadnienie dla niego określi Strategia Zarządzania Wiedzą. To kluczowy pakiet dokumentów, który powie:

  • Dlaczego Zarządzanie Wiedzą jest ważne dla organizacji?
  • Jakim celom biznesowym ma służyć Zarządzanie Wiedzą?
  • Jaka jest wiedza krytyczna organizacji?
  • Jakie są podstawowe zasady, które należy uwzględnić?

Propozycja dokumentów strategicznych musi być dyskutowana z kadrą zarządzającą. Po akceptacji Strategia staje się głównym dokumentem regulującym proces wdrożenia.

Krok 2. Projekt systemu

Następny etap to projektowanie Systemu Zarządzania Wiedzą (KM Framework), czyli:

  • Role i odpowiedzialności za wiedzę, wbudowane w struktury organizacyjne - kto i za co odpowiada w kontekście wiedzy organizacyjnej;
  • Procesy wbudowane w przepływy pracy - w jaki sposób ludzie będą wymieniać wiedzę; Dzielenie się wiedzą ma być sposobem w jaki ludzie pracują, a nie opcją do wyboru.
  • Technologia zintegrowana z technologią organizacji - jakie narzędzia wymiany wiedzy ludzie maja do dyspozycji, jak mogą z nich korzsytać, czy wiedzą jak?
  • Governance, czyli nadzór kierownictwa - oczekiwania, mierniki i raportowanie.

Testowanie zaprojektowanego systemu Zarządzania Wiedzą powinno być kontynuowane dotąd, aż wszystkie elementy zostaną sprawdzone praktycznie w kontekście konkretnej organizacji, strukturze organizacyjnej i kulturze. 

Na etapie projektowania należy również opracować i rozpocząć stosowanie planu komunikacji. To ważne, jeśli ma nastąpić zmiana kultury. Równolegle z planem komunikacji, trzeba zrobić analizę interesariuszy. Musi być jednoznaczny obraz zwolenników i sceptyków, liderów, a także tych, którzy są potrzebni dla osiągnięcia sukcesu. Tę analizę trzeba wykorzystać do tego, aby pobudzić komunikację i utożsamić interesariuszy z celami. Wczesne historie sukcesu powinny być wbudowane w plan komunikacji tak szybko, jak to możliwe.

Krok 3. Pilotaż

Pilotaż jest testem całego Systemu robionym na małym obszarze firmy. Pozwala na weryfikację dopasowania  do organizacji i konieczne modyfikacje. Zarządzanie Wiedzą w organizacji często ma tylko jedną szansę. Projekt pilotażowy powinien być więc wybrany bardzo rozważnie, najlepiej w ważnym obszarze biznesowym, jako metoda rozwiązania jednego lub więcej problemów. I przez cały czas trzeba zbierać dowody potwierdzające wartość Zarządzania Wiedzą dla tej organizacji.

Krok 4. Upowszechnienie

Kiedy Pilotaż się zakończy, zebrane zostaną dowody wartości Zarządzania Wiedzą, a cały system (role, procesy, technologia i Governance) będzie przetestowany i udoskonalony, wówczas należy go upowszechnić w całej organizacji.

Krok 5. Przekazanie

To ostatni etap. Skalowanie i upowszechnianie Systemu Zarządzanie Wiedzą (KM Framework) zostało zakończone. Nadchodzi czas, aby zespół wdrożeniowy ustąpił i przekazał zadania w ręce ludzi w organizacji. W tym momencie Zarządzanie Wiedzą jest już wbudowane w struktury organizacyjne, jest już sposobem, w jaki ludzie pracują. Zmieniła się kultura organizacyjna. Zadaniem organizacji jest teraz podtrzymywanie i monitorowanie działającego systemu.

Do góry

 

Assessment – ocena bieżącego stanu

Assessment jest narzędziem diagnostycznym, które bada stan zarządzania wiedzą w organizacji, porównuje z innymi (benchmarking) oraz wskazuje rekomendowane działania korygujące. 
Metodą wykorzystywaną do oceny są pogłębione wywiady, których celem jest zidentyfikowanie tego:

  • co funkcjonuje w organizacji,
  • czego brakuje,
  • co wymaga poprawy.

Badane są 4 formy transferu wiedzy:

  • komunikacja;
  • przechwytywanie wiedzy;
  • synteza;
  • upowszechnianie;

Dla każdej z nich badany jest stan każdego z 4 składników Systemu Zarządzania Wiedzą, na który składają się:

  • Role i odpowiedzialności
  • Procesy
  • Technologia
  • Governance (kultura, oczekiwania, mierniki, wsparcie).

Razem tworzy to 16-elementową macierz, której elementy są oceniane w skali 1-5.
Ta macierz daje obraz sił i słabości Zarządzania Wiedzą w organizacji.

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Metodologia Knoco była testowana w wielu organizacjach z różnych sektorów. Dzięki wykorzystaniu skali numerycznej wyniki mogą być porównywane ze sobą. Przykładowa mapa znajduje się na rysunku obok.
Mapa zawiera oceny: Klienta, organizacji najlepszych i najgorszych w grupie, wyniki średnie.

Rekomendacje

W trakcie oceny identyfikowane są luki i elementy, które wymagają poprawy. Raport końcowy zawiera rekomendowane działania, które eliminują te luki lub poprawiają obszary, które tego wymagają. Przykładowe rekomendację mogą być następujące:

Mapa rekomendowanych działań Zarządzania Wiedzą

Mapa rekomendowanych działań

  • Odpowiedzialność za przechwytywanie wiedzy o produktach i klientach powinna być jednoznacznie ustalona i na takim poziomie, że zapewnia to spójne jej dostarczanie.
  • Powinny być jednoznacznie przypisane role i odpowiedzialności za zasoby wiedzy, tak za wytwarzanie jak i za ich aktualizację.
  • Powinna zostać wybrana technologia, która będzie przechowywała zasoby wiedzy.
  • Duże projekty powinny wprowadzić Retrospekcję na zakończenie ważnych etapów.
  • Powinny zostać wprowadzone spotkania After Action Review po każdym istotnym incydencie.. …

Każda rekomendowana akcja ma przypisane atrybuty trudności i pilności. Przykładowa mapa działań znajduje się na rysunku.

Do góry

 

Pilotaż

Pilotaż

Pilotaż

Pilotaż to projekt, w którym cały System Zarządzania Wiedzą jest zastosowany do rozwiązania jednego konkretnego problemu biznesowego, w małym obszarze organizacji. Jego celem jest dostarczenie mierzalnych dowodów wartości Zarządzania Wiedzą i przygotowanie gruntu pod wdrożenie w całej  organizacji. To także sposób na obniżenie ryzyka. Pilotaż to szansa na to aby:

  • Zademonstrować w jaki sposób Zarządzanie Wiedzą funkcjonuje w konkretnym środowisku organizacyjnym.
  • Dostosować system Zarządzania Wiedzą (Ludzie, Procesy, Technologia, Governance) do organizacji i przetestować  go.
  • Dostarczyć historii sukcesów Zarządzania Wiedzą w tej organizacji, aby przekonać ludzi.
  • Zdobyć dowody wartości Zarządzania Wiedzą dla organizacji, aby uzyskać poparcie kierownictwa.

Punkt ostatni jest punktem najważniejszym. Wdrożenie Zarządzania Wiedzą musi przynieść organizacji korzyści biznesowe, które muszą być mierzalne i w formie odpowiedniej dla tej organizacji. Takimi przykładowymi miernikami mogą być np.:

  • Czas realizacji projektów
  • Czas wykonania zadania
  • Zadowolenie klienta
  • Ilość innowacji

Wybór Pilota

Pilot powinien odnieść sukces. 
Dlatego też wybór obszaru, w jakim Pilot będzie uruchomiony jest decyzją o znaczeniu strategicznym. Zaczyna się od pytania – „Co jest dla organizacji ważne?” Generalnie projekt pilotażowy powinien być skierowany w obszar, który:

  • jest obszarem problemowym dla organizacji (gdzie najbardziej boli?); Zarządzanie Wiedzą  ma rozwiązywać problemy i dostarczać wartości biznesowych
  • dotyczy wielu projektów, zespołów czy działów firmy, a nie tylko jednego;
  • mechanizmy wypracowane w Pilotażu  muszą być łatwe do przeskalowania na całą organizację; Pilotaż jest początkiem, a nie celem samym w sobie.

Innymi słowy obszarem najlepszym dla uruchomienia Pilota jest obszar o największej wartości dla organizacji i sprawiający jednocześnie najwięcej problemów. W organizacjach są cztery typowe miejsca, w których taki projekt ma największe szanse zademonstrowania wartości Zarządzania Wiedzą :

  • Krytycznej aktywności biznesowej, która jest nowa dla organizacji, a gdzie szybkie uczenie dostarczy korzyści biznesowych; jeśli aktywność jest nowa tylko dla jednej części organizacji, wówczas transfer wiedzy z miejsca, gdzie było to już wcześniej robione może przynieść ogromne korzyści.
  • Powtarzalnej aktywności biznesowej, dla której konieczne jest stałe doskonalenie; Zarządzanie Wiedzą może przyspieszyć proces uczenia się.
  • Aktywności, która jest prowadzona w różnych lokalizacjachi gdzie są różne poziomy skuteczności; w tych przypadkach Zarządzanie Wiedzą może pomóc w przekazaniu wiedzy od skutecznych wykonawców, do mniej skutecznych, aby poprawić ich efekty.
  • Obszarach biznesowych, które są poddawane gwałtownym zmianom, a gdzie innowacje i szybkie uczenie są krytyczne dla przetrwania; Zarządzanie Wiedzą może pomóc poprzez wdrożenie procesów dzielenia się wiedzą i uczenia w zespole, jak również poprzez dostęp do odpowiednich baz wiedzy.

Do góry

 

Upowszechnienie Pilotażu w całej organizacji

Upowszechnienie informacji o Zarządzaniu Wiedzą

Upowszechnienie informacji

Kiedy już pilotaż zakończy się z sukcesem i zaprojektowany uprzednio System Zarządzania Wiedzą, będzie przetestowany w warunkach konkretnej organizacji, wówczas następnym krokiem jest przeskalowanie wdrożenia pilotażowego i upowszechnienie go w całej organizacji, w tych jej częściach, które nie były dotychczas objęte wdrożeniem
To bardzo aktywny czas szkoleń, coachingu i uruchamiania Communities of Practice. Na tym etapie prawie wszyscy pracownicy wiedzy w całej organizacji powinni zostać objęci szkoleniami lub warsztatami Zarządzania Wiedzą.
Są potrzebne odrębne szkolenia dla pracowników wiedzy, dla menadżerów i dla tych, którzy pełnią konkretne role Zarządzania Wiedzą.
Etap skalowania i upowszechniania to etap, kiedy buduje się i umacnia sieć liderów Zarządzania Wiedzą w organizacji. Tymi liderami mogą być ludzie, którzy mają swoje długofalowe role w strukturze Zarządzania Wiedzą, ale mogą to być też tacy ludzie, którzy są po prostu orędownikami przemian w swoich środowiskach lokalnych. Dobrze jest włączyć ich w Community of Practice, przeszkolić i dać im dostęp do materiałów informacyjnych.
Program komunikacji powinien być w tym momencie na najwyższych obrotach. Teraz już komunikacja jest mniej o „sprzedawaniu” Zarządzania Wiedzą, a więcej o uzgadnianiu oczekiwań i opisywaniu nowego sposobu pracy. Przykłady z etapu Pilotażu są bardzo pomocne w wyjaśnianiu, jak Zarządzanie Wiedzą pracuje i jakich wartości dostarcza. Jednocześnie zespół wdrażający będzie przygotowywał się do przekazania pałeczki tym, dla których Zarządzanie Wiedzą będzie już standardem pracy.

Do góry

 

Przekazanie

Przekazanie Systemu Zarządzania Wiedzą

Przekazanie

Kiedy upowszechnianie Systemu Zarządzania Wiedzą zostanie zakończone, zespół wdrożeniowy zamyka swoja pracę i przekazuje zarządzanie wiedzą w ręce ludzi w organizacji. To już koniec programu wdrożenia.
W tym momencie Zarządzanie Wiedzą powinno być mocno włączone w strukturę organizacyjną, procesy i procedury oraz strukturę zarządzania organizacji. Zmieniła się kultura organizacyjna i nowy system pracy stał się normą.

Teraz zadania zespołu Zarządzania Wiedzą są już inne:

  • podtrzymywanie działania systemu (aktualizowanie technologii, szkolenia ludzi w procesach, coaching jednostek w ich rolach związanych z wiedzą);
  • monitorowanie i pomiar aktywności;
  • opracowywanie długofalowej strategii Zarządzania Wiedzą; a także
  • dokonywanie korekt potrzebnych do podtrzymania i doskonalenia Systemu Zarządzania Wiedzą.

Do góry

 

Typowe bariery we wdrażaniu

Kropla po kropli

Kropla po kropli

Na przykład takie:

  • Nie wymyślone tutaj (co innymi słowy oznacza, że bardziej ufam swojej wiedzy, niż wiedzy innych)
  • Nie mam czasu (co oznacza, że Zarządzanie Wiedzą ma u mnie niski priorytet)
  • Nie lubię pytać (bo jeszcze ktoś pomyśli, że nie umiem)

Wdrożenie Zarządzania Wiedzą dotyczy ludzi, a tam gdzie są ludzie zaangażowani, nic nie jest proste. To dlatego wdrożenie wymaga czasu. Krok po kroku, kropla po kropli

Do góry

 

Dlaczego wdrożenie skończyło się klęską?

Analiza przyczyn niepowodzenia wdrożenia Zarządzania Wiedzą

Analiza

Część programów wdrożenia Zarządzania Wiedzą kończy się klęską, a raczej – nie kończy się sukcesem. Przyczyny są zawsze indywidualne i wynikające ze specyfiki organizacji, ale można zdefiniować kilka wspólnych czynników, które z dużą dozą prawdopodobieństwa doprowadzą do porażki. I są to:

  • Zarządzanie Wiedzą nie było zgodne z celami biznesowymi organizacji.
  • Zarządzanie Wiedzą nie było prowadzone jako proces zmian.
  • Zarządzanie Wiedzą nie zostało włączone to rutynowych procesów i aktywności organizacyjnej.
  • Nie było skutecznego poparcia wyższego szczebla.
  • Została zaimplementowana tylko część rozwiązań Zarządzania Wiedzą, a nie cały system.
  • Zespół Zarządzania Wiedzą skupił się na własnych działaniach i nie zaangażował wszystkich interesariuszy.
  • Zespół Zarządzania Wiedzą nie składał się z odpowiednich ludzi, potrzebnych aby przeprowadzić zmianę.

Do góry

 

5 ważnych lekcji przed rozpoczęciem wdrożenia

Uwaga: To ważne

Uwaga: To ważne

Przed wdrożeniem jest dobrze pamiętać o tych lekcjach, bo pozwalają wyeliminować typowe pułapki:

Lekcja 1: „Pytam” jest ważniejsze niż „Wiem”.
Zapotrzebowanie na wiedzę pobudza jej dostarczanie, ale nie odwrotnie. Dlatego ważniejsze jest pobudzanie zapotrzebowania, niż budowanie baz wiedzy, o którą nikt nie pyta.

Lekcja 2: Technologia uzależnia i może być szkodliwa.
Nawet najbardziej nowoczesna technologia, jak web 2.0, jedynie wspiera zachowania, ale ich nie tworzy. Dlatego lepiej nie rozpoczynać wdrożenia Zarządzania Wiedzą od inwestycji w kosztowną technologię.

Lekcja 3: Zarządzanie Wiedzą to zmiana zachowań i postaw.
Zarządzanie Wiedzą to ludzie, ich zachowania i postawy. Zachowania i postawy można modyfikować. Nie łatwo i nie szybko, ale dają się zmienić. Wkraczamy tu w obszar procesów Zarządzania Wiedzą i kultury organizacyjnej.

Lekcja 4: Postawy ludzi zależą od kierownictwa.
Aby zmieniły się postawy (kultura organizacyjna) potrzebne jest zaangażowanie Kierownictwa, ich poparcie dla Zarządzania Wiedzą i zrozumienie wartości biznesowej dla organizacji. Przykład idzie od góry.

Lekcja 5: Przetrwanie Zarządzania Wiedzą zależy od zarządzania (Governance).
Ludzie muszą wiedzieć, jakie są oczekiwania Zarządu.
Musi być określony system mierników, które pomoże określić wartość Zarządzania Wiedzą.
Musi być wsparcie, również finansowe dla działań Zarządzania Wiedzą.

Do góry