Baza Wiedzy > System Zarządzania Wiedzą

Zarządzanie Wiedzą jest zawsze indywidualnie dopasowane do organizacji. Każda jest inna, każda ma swoje cele biznesowe, swoją kulturę organizacyjną, swoją strukturę. Nie da się kupić systemu "z półki" i dostosować  do siebie. Można, i nawet powinno się korzystać z dobrych wzorców innych organizacji, bo to pomaga unikać typowych błędów, ale Zarządzanie Wiedzą w każdej organizacji jest rozwiązaniem unikalnym. Co nie oznacza, że jest tworzone w sposób dowolny. Poniżej znajdują się główne zasady konstruowania systemu, którego celem jest zapewnienie transferu kluczowej wiedzy w organizacji. 

 

Spis treści:

 

Czym jest Zarządzanie wiedzą?

Są różne definicje Zarządzanie Wiedzą. Popularna definicja mówi, że Zarządzanie Wiedzą jest o tym, jak dostarczyć odpowiednią wiedzę odpowiednim ludziom w odpowiednim czasie, tak aby mogli wykonać swoją pracę.

My w Knoco wolimy inną definicję – Zarządzanie Wiedzą jest o tym, jak poprawić zdolność pracowników do podejmowania decyzji. Dlaczego taka?
Każda organizacja ma swoje cele biznesowe, do których zmierza realizując zadania na różnych poziomach swojej struktury organizacyjnej. Dość oczywiste jest, że to, jak te zadania są wykonywane, zależy od kompetencji i wiedzy ludzi, którzy je wykonują.
To daje klarowną ścieżkę konsekwencji – wiedza, jaką dysponuje pracownik wpływa na jakość podejmowanych decyzji, a to z kolei wpływa na jakość wykonywanych zadań i dalej – na sposób, w jak organizacja radzi sobie o osiąganiem własnych celów biznesowych.

I taki właśnie jest ostateczny cel Zarządzania Wiedzą – poprawa wyników biznesowych organizacji i rozwiązywanie problemów, które na te wyniki wpływają. Oczywiście, w organizacji „wiedza, jaką pracownik dysponuje” nie oznacza jego osobistej wiedzy. On musi mieć jedynie do niej dostęp. Może to więc być wiedza, która gdzieś jest w organizacji – w jej zasobach lub w głowach innych ludzi, ale pracownik może z niej skorzystać, jeśli są stworzone ku temu warunki. 

Do góry

 

Krzywa uczenia w organizacji

krzywa uczenia (learning curve)

krzywa uczenia (learning curve)

Kiedy robimy coś wielokrotnie, to za każdym razem robimy to lepiej. Z organizacją jest tak samo – im więcej powtórzeń, tym lepsze wyniki – pod warunkiem, że organizacja umiejętnie wykorzystuje swoją wiedzę do rozwoju.
Proces nabywania umiejętności obrazuje, przedstawiona obok, krzywa uczenia (Learning curve). Na pionowej osi są zaznaczone koszty wykonania zadania.
Niezależnie od tego, czego dotyczy wykonywane zadanie, zawsze jest ono związane z jakimś KOSZTEM, niekoniecznie mierzonym w pieniądzach. Takim kosztem może być czas wdrożenia u klienta, ilość przegranych przetargów, ilość niezadowolonych klientów, ilość utraconych klientów i tak dalej i tak dalej.
Im większe doświadczenie organizacji, tym te koszty są mniejsze. Jeśli wykonujemy jakieś zadanie wielokrotnie, to za każdym razem robimy to lepiej, no a w każdym razie powinniśmy zrobić to lepiej i coraz lepiej, aż dojdziemy do granicy technologicznej, poniżej której już nie da się zejść. To poziom minimalnych kosztów i maksymalnej efektywności.

Narzuca się oczywisty wniosek, że gdybyśmy na końcu umieli tyle, co na początku, to nasze koszty byłyby na poziomie minimalnym. Technologicznie minimalnym. Zaznaczony obszar nad krzywą, to koszty nauki. ten obszar  reprezentuje potencjalne możliwości poprawy wskaźników biznesowych.
Jak go zmniejszyć? Trzeba po prostu obniżyć krzywą i można zrobić to na dwa sposoby. Albo uczyć się szybciej albo przetransferować wiedzę, która jest już w organizacji, do ludzi, którzy tej wiedzy potrzebują. Oba mechanizmy są wbudowane w Zarządzanie Wiedzą.

Do góry

 

Wiedza organizacji

Wiedza w organizacji może być udokumentowana i nie. Wiedza udokumentowana to wiedza, która jest zapisana w postaci papierowej, cyfrowej, audio, video etc. Ta wiedza to wiedza explicit organizacji. To mogą być na przykład:

Wiedza organizacji

Wiedza organizacji

  • Wskazówki
  • Listy kontrolne
  • Poradniki
  • Instrukcje
  • FAQ
  • Procedury
  • Materiały szkoleniowe

Nie każdy dokument z informacją jest wiedzą. Jeśli zawartość dokumentu nie pomaga w podejmowaniu decyzji czy skutecznych działań, to jest to jedynie informacja, nie wiedza. Wiedza to więcej niż informacja. Wiedza to informacja, która pozwala na podjęcie decyzji. Wiedza to coś, co pozwala informację interpretować. To doświadczenie. Wiedza to know-how. To trzeba rozróżnić. Raporty projektowe, opisy stanowisk etc. – nie są wiedzą, to informacje. 

Wiedza nieudokumentowana organizacji to wiedza, która jest w głowach ludzi. To ich doświadczenie, umiejętności, intuicja, relacje interpersonalne. Częściowo można tę wiedzę przechwycić i zakodować. Tylko częściowo, bo ludzie wiedzą więcej niż potrafią powiedzieć i potrafią powiedzieć więcej niż napisać. Ta wiedza to wiedza niejawna (tacit).

Do góry

 

Transfer wiedzy

System Zarządzania Wiedzą

System Zarządzania Wiedzą

Prosta logika mówi, że jeśli będziemy wykorzystywać wielokrotnie wiedzę, które już jest w organizacji, to będzie to mniej kosztowne, niż gdyby ludzie uczyli się za każdym razem od początku. Tak, jak uczy się człowiek, tak powinna uczyć się organizacja. W organizacji jednak wiedzę może posiadać jeden człowiek, a drugi potrzebować tej wiedzy. Jeśli nie ma transferu wiedzy to ten drugi musi zdobywać wiedzę od początku.

W ostatecznym rachunku zawsze więc chodzi o to, żeby wiedzę przekazać od jednego człowieka czy zespołu do drugiego człowieka czy zespołu. Możliwe drogi tego transferu są dwie:

  • Bezpośrednio, od człowieka do człowieka
  • Pośrednio, poprzez utworzone zasoby wiedzy

Bezpośrednio od człowieka do człowieka oznacza, że ludzie muszą się ze sobą jakoś skomunikować: face-to-face, online, mailem, porozmawiać przez telefon, albo w dowolny inny sposób, ale zawsze musi to być bezpośredni kontakt  ludzi. To ścieżka bardzo skuteczna (można przekazać doświadczenie i intuicję), ale mało efektywna.

Transfer poprzez zasoby oznacza, że wiedza jednych ludzi jest zamieniana na wiedzę udokumentowaną (explicit), a potem udostępniana innym ludziom. Bardzo efektywna, ale nie zawsze skuteczna, bo też nie cała wiedza daje się zamienić na zasoby. Na zasoby daje się zamienić tylko ta wiedza, która odpowiada na zadane pytania, co oznacza, że problem musiał być już wcześniej postawiony i rozwiązany.
Przekazanie wiedzy poprzez zasoby jest rozbite na trzy etapy.

  • Trzeba wiedzę przechwycić, tj. przejąć od tego, co wie;
  • Trzeba zamienić przejętą wiedzę na zasoby o odpowiednio wysokiej wartości i potem aktualizować;
  • Na koniec trzeba utworzone zasoby wiedzy upowszechnić i wprowadzić w działania. Wiedza, z której nikt nie korzysta, jest warta tyle, co nic.

Mamy więc 4 kluczowe ścieżki  transferu wiedzy:

  • komunikacja,
  • przechwytywanie,
  • synteza,
  • upowszechnianie

Na każdym odcinku mogą być przeszkody, które zablokują przepływ wiedzy. Aby tak się nie stało należy zaprojektować i wdrożyć w organizacji System Zarządzania Wiedzą (KM Framework).

Do góry

 

Czym jest System Zarządzania Wiedzą?

Macierz Systemu Zarządzania Wiedzą

Macierz Systemu Zarządzania Wiedzą

System Zarządzania Wiedzą (KM Framework) to zaprojektowany układ Ról (ludzi z przypisaną odpowiedzialnością za wiedzę), procesów wymiany wiedzy, technologii i nadzór kadry zarządzającej (Governance). 
Dla każdej ścieżki transferu wiedzy (komunikacja, przechwytywanie, synteza, upowszechnianie) muszą być jednoznacznie określone powyższe elementy. Razem elementy Systemu Zarządzania Wiedzą tworzą 16-elementową macierz.

Często pierwszym krokiem przed wdrożeniem Zarządzania Wiedzą jest ocena bieżącego stanu Zarządzania Wiedzą w organizacji (Assessment). Każda organizacja zarządza swoją wiedzą, inaczej nie mogłaby funkcjonować, ale na ogół system zarządzania jest dziurawy i część wiedzy ucieka.
Celem Assessmentu (robimy to poprzez serię wywiadów w różnych miejscach organizacji) jest wypełnienie tej macierzy. Dla każdego elementu macierzy sprawdzamy, jaka jest obecna w organizacji, jakie są luki, wskazujemy najlepsze praktyki.

KM Framework jednoznacznie definiuje:

  • Role: kto odpowiada za wiedzę w danym obszarze, jaka jest jego odpowiedzialność.
    Kto odpowiada za wiedzę, która powstaje w projektach, tak, żeby mogła być powtórnie wykorzystana przez innych firmie? Kto odpowiada za wiedzę o kliencie i kontaktach z nim? Kto odpowiada za to, żeby przed rozpoczęciem zadania obowiązkowo był przeprowadzony bilans potrzebnej wiedzy?
  • Procesy: w jaki sposób należy postępować z wiedzą.
    Czy wiadomo jak ją przechwytywać, jak wprowadzać do nowego projektu? Jak poszukiwać potrzebnej wiedzy? Czy są zaprojektowane i rutynowo wykorzystywane? Czy pracownicy wiedzą co, kiedy i jak robić?
  • Technologię: jakie narzędzia są do dyspozycji, z jakiej technologii można skorzystać, czy wiadomo jak się nią posługiwać.
  • Governance: Po co w ogóle to robić.
    Czy ludzie wiedzą, jakie są oczekiwania Kierownictwa? Czy jest ustalony system mierników, wsparcia Kierownictwa dla projektów Zarządzania Wiedzą? Czy oczekiwania Kierownictwa sprzyjają kulturze dzielenia się wiedzą, czy są z nią w sprzeczności, bo na przykład organizacja popiera wewnętrzna konkurencję (jak na przykład Pracownik roku).

Cały System musi być kompletny. Co będzie, jeśli w tej macierzy Systemu Zarządzania Wiedzą są luki? Część wiedzy nie będzie przepływać, a organizacja będzie ponosić tego koszty.

  • Jeśli nie są dobrze zaprojektowane Role – to nikt nie poczuwa się do odpowiedzialności;
  • Jeśli nie są zaprojektowane Procesy – to ludzie nie wiedzą, co i jak mają robić;
  • Jeśli brak jest Technologii – to nie ma potrzebnych narzędzi;
  • Jeśli nie są określone oczekiwania kierownictwa – nikt nie będzie zajmował się wiedzą, traktując jak nadmiarowe i nikomu niepotrzebne zadanie.

Jednym z najczęstszych błędów, prowadzących do porażek wdrożenia Zarządzania Wiedzą są niekompletne ramy. 
Typowy przykład – w firmie zakupuje się technologię, która wspiera Zarządzanie Wiedzą – np. Wiki, SharePoint, bazę danych i oczekuje się, że ludzie automatycznie będą wymieniać się wiedzą. Nie będą. Dlaczego mieliby to robić?
Albo wprowadza się procesy (pod postacią procedur). Nikt jednak nie jest odpowiedzialny za to, żeby proces rzeczywiście wszedł do działań operacyjnych. I procedura sobie, ludzie sobie.

Do góry

 

Community of Practice

Community of Practice

Community of Practice

Wiedza może kryć się w głowie jednostek, ale może też być własnością grupy ludzi, którzy wspólnie wymieniają się wiedzą i problemami. Community of Practice (CoP) tworzą ludzie, którzy zajmują się takimi samymi problemami w organizacji. Udział w Community jest dobrowolny. Duże organizacje mają czasem wiele różnych CoP.
Community jest po to, żeby ludzie mogli zadawać pytania i otrzymywać odpowiedzi. Żeby ktoś im pomógł rozwiązać problem. W Community doświadczenia pracowników stanowią wspólną własność. Community jest źródłem dobrych praktyk, przechwytywanych w czasie dyskusji jej członków. Te praktyki, rozpowszechniane w organizacji, doskonalą ją, poprawiają wyniki.
Community może mieć 10 członków, a może ich mieć kilka tysięcy. Doświadczenia jednak mówią, że małe CoP zamierają, a duże kwitną. Dlaczego? Jeśli jest 10 członków Community, to szybko nauczą się siebie nawzajem. Jeśli jest ich 1000, to codziennie będą pojawiały się nowe problemy do rozwiązania.
Strategia uruchomienia Communities of Practice w różnych obszarach działalności organizacji i zintegrowania ich celów z celami biznesowymi organizacji powinna znaleźć się w Strategii KM.

Community of Practice trzeba pielęgnować. Szansa na to, że zostawiona sama sobie będzie dobrze funkcjonować jest mała i jest na to wiele przykładów. Ktoś ją musi animować i dbać o nią.

Do góry