Blog o zarządzaniu wiedzą ...

Spotkanie biznesoweSpotkania są ważne w Zarządzaniu Wiedzą. Czasy, kiedy lider był autorytetem merytorycznym dla tych co poniżej, przeminęły. Dziś każdy ma dostęp do wiedzy, jeśli tylko chce. Wiedza organizacji nie jest już w głowach kilku ekspertów. Jest w głowach wielu pracowników. Spotkania pozwalają wykorzystać zbiorową inteligencję grupy, jeśli tylko…

Porozmawiajmy o spotkaniach.
W świecie idealnym wygląda to tak…

Ludzie, których łączy jakieś zadanie spotykają się, żeby razem coś zrobić. Przedyskutować pomysł, znaleźć nową koncepcję, rozwiązać problem, podjąć decyzję etc. Każdy z uczestników wnosi na spotkanie swoją wiedzę, swoje doświadczenia, swoje poglądy. Wymieniają się nimi. Ludzie słuchają i są słuchani. Pojawiają się nowe idee, nowe punkty widzenia. Idee są analizowane, podważane, poprawiane, odrzucane bądź akceptowane, dyskutowane tak długo, dopóki nie pokonają wszystkich obiekcji uczestników. Jeden człowiek – mało obiekcji, wiele osób – wiele obiekcji.
Ludzie stymulują się wzajemnie. Tworzy się pula wiedzy, wspólna dla grupy. To fundament dla dalszych prac. Potem będą się rozumieli w pół słowa. Grupa się cementuje.

A teraz spotkanie, jakich wiele…

Oto nasz bohater. Kowalski. Kowalski ma pracę do wykonania. Dużo pracy. Kowalski ma zawsze więcej pracy, niż czasu na jej zrobienie. Ponoć wszyscy tak mają, ale Kowalski nie wierzy. Myśli, że on ma gorzej. A teraz naprawdę ma gorzej, bo ma pilną robotę i spotkanie za 5 minut. Kowalski przerywa pracę i idzie do konferencyjnej.  Czuje, że nie może nie iść.

Czytaj dalej …

Krok po kroku ISO wkracza w obszar Zarządzania Wiedzą.
Dwa lata temu, wiedza po raz pierwszy została dostrzeżona przez ISO jako element przewagi konkurencyjnej. Opublikowana jesienią 2015 rewizja ISO 9001:2015 wprowadziła do nowego standardu klauzulę wiedzy:
7.1.6 Organizational Knowledge”. Klauzula ta mówi nic innego, jak to, że organizacja powinna stale uczyć się, zarówno na swoich błędach, jak i na sukcesach, i aby to skutecznie robić powinna:

  • określić, jaka wiedza jest jej potrzebna do realizacji procesów
    (innymi słowy, jaka wiedza jest kluczowa dla jej celów biznesowych);
  • systematycznie przechwytywać tę wiedzę, pielęgnować ją i udostępniać pracownikom, aby mogli wykorzystywać ponownie (a tym samym poprawić efektywność organizacji).

Teraz, po dwóch kolejnych latach został zrobiony następny krok – już nie klauzula wiedzy w normie systemu zarządzania, ale cała norma dedykowana Zarządzaniu Wiedzą. Mowa tu o normie ISO 30401. W listopadzie została udostępniona jej robocza wersja. Można ją kupić ale też można się z nią zapoznać przez jakiś czas bezpłatnie na stronie BSI, brytyjskiej organizacji normalizacyjnej. Do 16 stycznia wszystkie sekcje, po zarejestrowaniu się, są publicznie dostępne, można je czytać, komentować, można przeglądać komentarze zgłoszone przez innych.

Czytaj dalej …

problemSystem Zarządzania Wiedzą to indywidualnie krojona kapota. Nie ma jednego rozwiazania, pasującego do wszystkich. Nie da się kupić systemu Zarządzania Wiedzą „z półki”. Każda firma ma swoje procesy, swoją technologię, swoich pracowników i wreszcie swoją kulturę organizacyjną.
Paradoksem jest więc może, że w choć system jest zawsze indywidualny, to problemy z przepływem wiedzy w organizacjach są często typowe. Poniżej wypisałam kilka przykładów takich problemów i możliwe rozwiązania. I choć rozwiązanie jest proponowane jedno, to już jego implementacja będzie już indywidualna. A oto te problemy:

Problem nr 1:

Różne jednostki w organizacji (zespoły, oddziały, piony…) wykonują te same zadania z różną efektywnością. Innymi słowy – każda jednostka ma swoje własne, indywidualne praktyki, jedne lepsze, drugie gorsze. Czy nie lepiej korzystać wszędzie z tych najlepszych?
Możliwe rozwiązanie: Identyfikowanie i rozpowszechnianie najlepszych praktyk (Best Practice)pozwoli poprawić wyniki słabszych zespołów.

Czytaj dalej …

Najlepszym sposobem, aby podnieść efektywność wykonywania zadań jest praktyka, praktyka, praktyka…

Najpierw jest nowe zadanie. Ktoś robi je po raz pierwszy.
Trochę nieporadnie, z błędami. Trudno – nauka kosztuje. Za drugim razem jest trochę lepiej. A potem jeszcze lepiej. Każde wykonanie zadania to jakaś lekcja. Przy okazji spadają koszty wykonania.

Potem ten, który odpowiadał za zadanie mówi innym – ja wiem, jak to zrobić dobrze. Mówi, bo jest z siebie zadowolony. Chce się tym podzielić z innymi. Potrzeba szacunku społecznego jest wysoko w piramidzie Maslowa.

No chyba, że pojawią się inne czynniki, jak na przykład to, że jego pozycja w firmie (albo jego pieniądze) zależą nie tyle od tego, czy zrobi coś dobrze, ale od tego czy zrobi to lepiej od innych. Jest duża różnica pomiędzy „zrobić coś dobrze”, a „zrobić coś lepiej niż inni”. W pierwszym przypadku mamy dążenie do doskonałości, w drugim rywalizację. Tam gdzie jest rywalizacja nie ma dzielenia się wiedzą.
Czytaj dalej …

Wykorzystywanie Najlepszych Praktyk to metoda na polepszenie wyników i doskonalenie organizacji. Jest na to wiele przykładów. Jest to zresztą dość oczywiste. Jeśli organizacja potrafi wykorzystywać swoje doświadczenia, swoje praktyki i wykonywać zadania za każdym razem lepiej i lepiej, jeśli nie powtarza starych błędów i jeśli idzie w ślad za dobrymi pomysłami (czytaj praktykami), to jest to prosta droga do stałej poprawy.

Ale jest i czarna strona tego medalu. Stosowanie Najlepszych Praktyk może być też destrukcyjne i przynosić efekty odwrotne do zamierzonych. Może tak być, że Najlepsza Praktyka staje się alibi dla braku rozwoju, dla nie-uczenia się, że zabija kreatywność i innowacyjność. Ludzie w firmie mogą działać zgodnie z praktyką nieefektywną, przestarzałą i z pewnością nie-najlepszą. I z całym szacunkiem dla wszystkich ludzi pracy może stać się to wygodnym narzędziem samousprawiedliwienia „działałem przecież zgodnie z najlepszą praktyką”.
Czytaj dalej …