Blog o zarządzaniu wiedzą ...

prizeHistoria o tym, jak Xerox obniżył koszty poprzez zbudowanie systemu Zarządzania Wiedzą. Można o tym poczytać tutaj albo tutaj.

A było tak: szukając sposobu na to, aby poprawić obsługę klienta Xerox odkrył, że serwisanci stoją czasem przed problemami, które nie mogą być rozwiązane poprzez standardowe kanały wsparcia. Nie potrzebowali pomocy w rozwiązywaniu problemów typowych, bo to mogli znaleźć w dokumentacji. Tym, czego naprawdę potrzebowali było wsparcie w rozwiązywaniu problemów nietypowych.

Czytaj dalej

busfactor

„The Bus Factor” to ilość pracowników,
która musiałaby wpaść pod autobus,
zanim JPL straciłaby
ważne techniczne umiejętności.

JPL to Jet Propulsion Laboratory, jedno z centrów badawczych NASA, a powyższy cytat pochodzi z ostatniego Newslettera wydawanego przez The Office of the Chief Knowledge Officer (OCKO) należące do tej instytucji.
OCKO jest odpowiedzialne za to, że krytyczna wiedza JPL jest zatrzymywana i współdzielona.

#Rose_cienWeźmy na przykład zamówienia publiczne. Każdy przetarg, oprócz tego, że jest wygrany albo przegrany, niesie nowe doświadczenia. Nowe doświadczenia to nowa wiedza. Co się z tą wiedzą dzieje? Pozostaje zamknięta w ramach tego jednego zespołu, czy staje się ogólnodostępna?
(Przez ciekawość – ile średnio wart jest dla was jeden wygrany przetarg?)

Albo weźmy na przykład wiedzę o produkcie firmy. Albo o jej usługach. No to jest coś, z czego wprost są pieniądze, dlatego ta wiedza wręcz musi być zawsze aktualna, zawsze wysokiej jakości i zawsze dostępna dla wszystkich, którzy jej potrzebują. Ktoś musi o nią dbać.

Tak być powinno, a czy zawsze tak jest?
Taka sytuacja mi się przypomniała:

» Pokaż więcej ...

Ja: „Panie Michale, mam klienta i w związku z tym mam parę pytań na temat platformy, a podobno tylko Pan to wie. Może mi Pan powiedzieć …

Michał rozpoczyna przemówienie …
15 minut później …

Michał: „ Przepraszam, ale ja ciągle odpowiadam na te same pytania (jeszcze żadnego nie zadałam). Ja nie mam czasu, ja mam swoją robotę, a ciągle ktoś coś ode mnie chce.

Ja: „To może ja sobie sama poszukam materiałów na ten temat. Gdzie mogę je znaleźć?

Michał: „Nie wiem, naprawdę nie wiem. Nie mam czasu się tym zająć, chyba nigdzie. Powiem Pawłowi, żeby się z Panią skontaktował, to porozmawiacie.

Paweł nie umiał odpowiedzieć na moje pytania.

Wiedza musi mieć swojego Właściciela, który pilnuje czy wiedza, którą się opiekuje jest aktualna, czy jest dostępna, czy jest rozwijana, czy jest bezpieczna.
Właściciel Wiedzy to nie jest ktoś, kto wie, tylko ktoś, kto dopilnuje, żeby inni wiedzieli.
I na ogół takiej osoby nie ma. Są Eksperci, którzy wiedzą i którzy mają swoje zadania.
A to oznacza problem. Im firma większa, im bardziej rozproszona, tym problem większy.

Wiedza organizacji musi być:

  • dyskutowana i wtedy będzie ciągle żywa, powiększana i udoskonalana;
  • przechwytywana z działalności i dokumentowana;
  • syntezowana, czyli zamieniana na zasoby;
  • dostępna dla innych i wykorzystywana przez nich.

Właściciel Wiedzy jest tego strażnikiem. To funkcja menadżerska, nie operacyjna. Powinien to być ktoś na stanowisku odpowiednio wysokim, żeby umożliwić działanie. Niekoniecznie główny ekspert, który jest skupiony na innych zadaniach.

» Schowaj tekst ...

#OldBoyNet“W jaki sposób możesz znaleźć w firmie wiedzę, której potrzebujesz?”

„Zwyczajnie, biorę telefon i dzwonię. Po prostu pytam.”

„A skąd wiesz kogo pytać?”

„My się wszyscy dobrze znamy, pracujemy razem od lat.”

„A nowi ludzie – skąd oni mogą się dowiedzieć do kogo zadzwonić? Albo Twoi koledzy z tej drugiej firmy, z którą się połączyliście? Jak oni mogą odszukać odpowiednich ludzi w całej firmie?”
………………………..  cisza   …………………………

» Pokaż więcej ...

To fragment wywiadu przeprowadzanego w ramach Diagnozy stanu Zarządzania Wiedzą (KM Assessment), a cytuję go za Nickiem Miltonem, który umieścił go na swoim blogu.

Assessment (diagnoza stanu Zarządzania Wiedzą) przeprowadzany jest zwykle przed rozpoczęciem wdrożenia Zarządzania Wiedzą. Ma na celu zdiagnozowanie luk w systemie przepływu wiedzy i zarekomendowanie działań korygujących. Jest oparty o serię pogłębionych wywiadów, na podstawie których tworzy się mapę bieżącego wykorzystania wiedzy i jej aplikację w organizacji. Powyższy dialog jest właśnie drobnym fragmentem takiego wywiadu.

» Schowaj tekst ...

#MeetingTo historia, który znalazłam na blogu  Nancy Dixon. Przykład dotyczy firmy ProQuest, zajmującej się gromadzeniem i udostępnianiem informacji, a konkretnie jednego z jej działów – ProQuest Research Solutions. Zespół produktowy składa się z 30 osób – programistów, analityków, projektantów, menadżerów – podzielonych na 3 podzespoły. Członkowie tych 3 zespołów są rozproszeni po świecie i jest pewną sztuką sprawienie, aby zespół umiał ze sobą współpracować.

» Pokaż więcej ...

ProQuest Research Solutions rozwiązał ten problem w sposób następujący: trzy razy do roku są organizowane 3-dniowe spotkania całego zespołu. Nazywają   je „Summits”. Struktura tych spotkań jest mocno sformalizowana.

Planowanie

„Summit” rozpoczyna się  procesem szczegółowego planowania. Bierze w tym udział cały zespół. Każdy może zaproponować temat na który chciałby podyskutować. Lista tematów jest tworzona wspólnie. Potem jest ustalane miejsce i termin spotkanie – to również jest uzgadniane ze wszystkimi. „Summit” nie powinien kolidować z innymi zadaniami.

Sesja

Każda sesja ma swojego facylitatora i lidera. Facylitator to osoba, której zadaniem jest pilnowanie, aby dyskusja szła w odpowiednim kierunku (sesja ma swoje cele i zdefiniowane pytania, na które szuka odpowiedzi) i aby wszyscy uczestnicy mieli swój udział w wygenerowanych propozycjach. Przed sesją facylitator i lider przygotowują listę pytań i zbierają potrzebne dane, które mogą być potrzebne uczestnikom w trakcie dyskusji. Nie opracowują żadnych wstępnych rozwiązań.

Whiteboarding

Słowo „whiteboarding”, pochodzące od rzeczownika „whiteboard” czyli „biała tablica” jest tu użyte jako czasownik. Tablica jest narzędziem współpracy. Zapisuje się na niej problemy, wątki, relacje między nimi, proponowane akcje, priorytety etc. To żywy i dynamiczny proces. Każdy może podejść z gąbką i zetrzeć, to co inni napisali (a za chwilę ktoś inny może wnieść swoje poprawki). Dyskusje prowadzone przy tym pozwalają zrozumieć, co inni myślą. Koncepcja, która powstaje jest tworzona kolektywnie. W efekcie wszyscy uczestnicy staja się twórcami rozwiązania i każdy czuje się odpowiedzialny za ostateczny wynik.

W czasie każdej sesji jest generowanych 6-10 koncepcji. Czasem trzeba je pogrupować, czasem ustawić priorytety.

Upowszechnienie

Po południu wszyscy uczestnicy spotykają się na wspólnej sesji. Facylitatorzy demonstrują problemy nad jakimi pracowali i jak je rozwiązali. Wystąpienia są króciutkie, ograniczone do 2 minut. To daje czas jedynie na przedstawienie problemu, proponowanej akcji i krótkiego uzasadnienia. No i nie pozwala na  zanudzanie uczestników, jakby nie było zmęczonych też swoją poprzedzającą sesją.

Te spotkania przynoszą naprawdę dobre efekty. Dlaczego? Znajdź różnice pomiędzy pierwszym i drugim modelem.

» Schowaj tekst ...